《彼德原理》
[table=98%][tr][td=2,1] [b]自序[/b] [/td] [/tr] [tr] [td] [b]代序[/b] [/td] [/tr] [tr] [td=2,1] [b]第一部 彼德原理[/b] [/td] [/tr] [tr] [td]第一章 彼德原理[/td] [td=1,1,50%]第二章 彼德原理的实例[/td] [/tr] [tr] [td]第三章 虚有其责的特例[/td] [td=1,1,50%]第四章 提拔与晋升[/td] [/tr] [tr] [td]第五章 积极进取与晋升[/td] [td=1,1,50%]第六章 部属与领导人[/td] [/tr] [tr] [td]第七章 层级组织学与政治[/td] [td=1,1,50%]第八章 前人的揭示与预言[/td] [/tr] [tr] [td]第九章 层级组织学的心理层面[/td] [td=1,1,50%]第十一章 “成功”病理学[/td][/tr][tr] [td]第十二章 晋升极限的非医学指标[/td][td=1,1,50%]第十三章 零晋升时可能健康快乐吗？[/td][/tr][tr] [td]第十四章 创造式的不胜任[/td][td=1,1,50%]第十五章 达尔文进化论的延伸[/td][/tr][tr] [td=2,1][b]第二部 彼德处方[/b][/td][/tr][tr] [td]导言：超越“彼德原理”[/td][td=1,1,50%]第一章 前进与向上或再高再高，哇！[/td][/tr][tr] [td]第二章 性别与社会或人世间[/td][td=1,1,50%]第三章 体系萧条或阶梯打滑[/td][/tr][tr] [td]第四章 凡夫俗子或起与落[/td][td=1,1,50%]第五章 认识自己或反省有益[/td][/tr][tr] [td]第六章 认识层级体系或攀登阶梯[/td][td=1,1,50%]第七章 认识方向或三思而后行[/td][/tr][tr] [td]第八章 认识防卫措施或有好邻则筑好墙[/td][td=1,1,50%]第九章 设立能力目标或结局圆满[/td][/tr][tr] [td]第十章 理性思考或思考自己在思考什么[/td][td=1,1,50%]第十一章 先知的天赋或未来就在前方[/td][/tr][tr] [td]第十二章 报酬奇迹或人类行为之动机[/td][td=1,1,50%]结语再会或彼德计划[/td][/tr][tr] [td=2,1] 第三部 彼德计划 [/td][/tr][tr] [td]前言[/td][td=1,1,50%]第一章 危机[/td][/tr][tr] [td]第二章 病危[/td][td=1,1,50%]第三章 矛盾[/td][/tr][tr] [td]第四章 动力[/td][td=1,1,50%]第五章 人[/td][/tr][tr] [td]第六章 进步[/td][td=1,1,50%]第七章 结果[/td][/tr][tr] [td]第八章 政治[/td][td=1,1,50%]第九章 和平[/td][/tr][tr] [td]第十章 参与[/td][td=1,1,50%]第十一章 表现[/td][/tr][tr] [td]第十二章 展望[/td][td=1,1,50%]后记[/td][/tr][tr] [td=2,1] 第四部 彼德金字塔 [/td][/tr][tr] [td]第一章 金字塔的力量[/td][td=1,1,50%]第二章 彼德金字塔[/td][/tr][tr] [td]第三章 百病丛生[/td][td=1,1,50%]第四章 日日新，又日新[/td][/tr][tr] [td]第五章 重建金字塔[/td] [td=1,1,50%] [/td][/tr][/table]自序
[font=宋体]劳伦斯·彼德[/font][font=宋体]有时要某项原理的发现者确认他发现的时间是十分困难的。彼德原理并非突然闯进我脑
里，而是观察了人们的不胜任行为多年后，我才渐渐意识到它的存在，因此我似乎应该提供
读者们该原理的发现过程。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]每个狭缝中作梗的凝块[/color][/b][/font][font=宋体]
尽管某些人能克尽其责完全发挥功能，但我发现另有某些人已超乎他们能胜任的阶层而
惯于草率行事、带给同事挫败感、并腐化组织的办事效率。鉴于此我得到一个合理的结论：
世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任
的人终将得到那份工作！
而我所关切的倒不是失察、失言、失足等你、我都会感到困窘的偶然过失，每个人都会
犯错，再能干的人终其一生总有犯错的经验。反过来说，那些经常性不适任的人，经由散漫
的行为，有时也会瞎碰碰对了。因此，我要探究的是更深层的原理，借以解释为什么会有那
么多重要的职位被不能胜任、不能尽到各别职责的人所把持着。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]顶峰的朽物（高处不胜寒）[/color][/b][/font][font=宋体]
彼德原理首次公开发表于一九六○年九月的一次研习会上（该会由联邦出资举办）。当
时我的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位与会人士都已完成圆满的提议书，每
个人也都已获得报尝晋升为一项或一项以上研究计划的主管。这些人当中有些确实具有研究
的本领，但是这和他们的获得主管职位并无关联。其他更多人则不擅于研究计划。他们只是
拚命地想复制一些老掉牙了的统计习题。
当我晓得他们打算花时间和纳税人的钱在无益的老套上时，我决心向他们引介彼德原理
以便说明他们的困境。对我的演说他们的反应是敌意、嘲笑兼而有之。其中一名年轻的统计
员捧腹大笑并真的从椅子上跌下来，之后他向人吐露说他的强烈反应是被我具冒犯意味的幽
默演说所惹起的，而在那同一时刻，他正好注意到区域研究主管的脸一阵红又一阵紫。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]言外之意、弦外之音[/color][/b][/font][font=宋体]
虽然所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，但我仍决定以讽刺的
独特手法呈现彼德原理。因此，一九六○到一九六四年间的全部演讲中和随后的文章里，我
采用了带有幽默含意的实例，并以虚构的假名保证当事人兔于受窘。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]版权所有[/color][/b][/font][font=宋体]
一九六三年十二月，在一次失败演出的戏剧中场休息时段，我向雷蒙·胡尔解说为什么
主角会背对着观众说台词并朝舞台两侧打手势，该名原本称职的演员已到达他的不胜任阶
层，原因是他企图兼任演员、导演和制作人等多重角色。那段谈话之后，胡尔先生说服我不
该只是将彼德原理呈现给少数参加我演讲的人，他坚称应以书籍形式问世，此外，他又说如
不出版取得版权，也许会有人将我的发用冠上别人的名义。于是我们两人协议合作，而原稿
也于一九六五年春完成。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]彼德原理的受害人[/color][/b][/font][font=宋体]
最后定稿被交付给几家大出版社的编辑，第一位编辑退稿时附函声明：“我们看不出此
书有任何营利可能，因此无法鼓励你继续写下去，即使以配额方式销售也不能确保该作的出
版。”下一位编辑写道：“阁下不该以如此轻松的笔调讨论这么严肃的主题。”另一位建
议：“假如你写的是喜剧，就不该涵盖那么多悲剧案例研究。”又一名说道：“我会重新考
虑出版此书，假如你将决心把它重写成诙谐的作品或是严肃的科学论述。”十四封拒绝通知
函接踵而来，两年后我开始怀疑世人对我的发现是否已准备就绪了。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]一次一丁点儿（化整为零）[/color][/b][/font][font=宋体]
我们决议如下：如果出版界尚未准备好出版整本书，那么我们或许可以透过一些短篇文
章逐渐引介彼德原理。胡尔先生写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅”(Esquire)
杂志，之后我替西方杂志(洛杉矶时报，一九六七年四月十七日)撰写有关彼德原理的文章。
读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之内收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨文章的
人也蜂拥而至，我于是尽可能地满足他们的要求。
彼德原理的销售情形，一九六八
一九六八年三月，威廉·莫洛出版社的总裁询及彼德原理出书的可能性，我挥去原稿上
的一层灰尘，随即将它交给该社的编辑。
本书于一九六九年二月发行后，渐渐登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并持续榜首
二十个星期。本书还列名于畅销书排行榜长达一年以上，至今为止（一九七○）已转译成十
四种语言。尤有甚者，本书成为许多大学的必读课程，并成为许多研习会争相讨论的主题。
此外，本书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼德原理的有效性如何，结果每项研究
都证实我的观察是正确无误的。
急流勇退、见落后就收手
由于本书的出版我有很多机会可以一步登上我个人的不胜任阶层，但是我婉拒了很多请
我当经营顾问或当企管研习会主持人的要求。然而，尽管我辞退了那么多提案，我仍无法保
证自己超乎彼德原理的范围。例如最近某企管学院邀请我去发表演说，欲排定我在同一时刻
要出席五间以上不同的教室。此外，某个由工业工程师和系统分类专家联合组成的协会请我
去宣传他们的协约内容，结果他们给我有关于日期、时间和地点的讯息全部错误。又，我买
的各种器具依旧无法运作，不然就是三十天内故障失灵；我的车子从服务站检修完回来后还
是有一些不可思议的缺陷。至于政府机关则持续增订影响我生活的各项法令，使得法令日益
变多变难而成为官僚式的繁文缛节。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]死亡是大自然的警语（减速慢行）[/color][/b][/font][font=宋体]
我们总倾向于往我们的不胜任阶层攀爬，仿佛愈高、愈多就代表愈好，可是环顾四周，
我们看到的却比比皆是这种盲目追求下的牺牲者。
我们看到一批批人，而且是人类中的大多数人，争先恐后、汲汲争取到头来终将是一场
空的地位。他们扩大作战、强化军备，致使杀人过量、人口锐减；他们开发动力、增加生
产，结果污染环境、扰乱了生命赖以维持的生态平衡。
如果人类想自救兔于将来的生活无法忍受，首先就必须认清盲目扩增可能导致的后果。
人们必须是查清目标而明了所谓真正的进步是向前过更美善的生活，而非向上推挤到生命的
完全不适应；人们必须明白；经验品质的提升远比取得或拥有无用的物质还重要；人们必须
重估生命的意义而决定运用聪明才智于保护人类、发展人文上，抑或是持续运用创造潜能于
扩展无比巨大的死亡陷阱上。
人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一
番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，本书期望扮演的正是那面镜子。[/font]
代序
雷蒙·胡尔身为作家及记者，我有特殊的机会研究文明社会的活动。我曾撰写过关于政府部门、工
业界、商业界、教育界、以及文艺界等不同方面的调查报告，也曾和各行各业的成员以及社
会上中、高、低各阶层的人士谈过话，并仔细聆听了他们的心声。我注意到，除了少数特例
以外，大部份的人都做事草率苟且。因此，随处可见的是不胜任者的泛滥和猖撅。我曾目睹
一座四分之三英里长的路桥崩落海中（尽管那桥一再勘验过），原因出手桥墩的设计根本本
良。
我曾看鬼都市规划人员在一条大河的冲积原上督导一座城市的发展，而该处竟是大河定
期泛滥成灾的地方。
最近我读到一则报导，叙述某家英国发电厂的三座巨型冷却塔倒塌，令人不解的是：每
座塔造价高达一百万美元，结果居然连一阵强风的袭击也承受不住。
我又十分有趣地发现，德州休土顿室内棒球场峻工后却不堪使用：因为晴天时由于窗户
射进来的光线太刺眼，外野手无法辨清高飞球的方向。
我还观察到，各种器具的制造商依惯例总会在各地设立服务站，因为他们预测（经验也
证卖如此）他们的许多产品在保证期内会发生故障。
由于听过许多驾驶员抱怨他们新车的缺点，我在获悉最近大汽车商生产的汽车约五分之
一潜藏有危险的制造缺陷时，一
请不要误以为我是那种具有成见的极端保守份子一一只因现代的人与事太现代化就加以
谩骂。事实上，不胜任并没有时空的限制。例如十九世纪英国政论家麦考莱（Maculay），
根据当时日记作家皮普斯（samuei Pepys）的记载而描述了英国海军一六八四年时的情形：
“海军总部实在令人惊奇，浪费、贪污、无知、懒散无所不包……他们的判断不足信赖……
他们从不履行合约……也从不执行巡检的任务……有些新兵腐化、无能，如不加紧训练和纠
正，甚至可以在船靠岸时失足落海“此外，水手们则因无法按期领到薪水，而情愿将他们的
配给券六折贱卖给地下钱庄。至于大多数在海上往来的船只，指挥统率者往往没有受过航海
训练。
英国名将威灵顿将军（Wellington）在前往葡萄牙参加一八一○年战役前，曾翻阅了随
行的军官名单，然后说道：“我只有盼望敌人看到这份名单时。也能和我一样感到战栗不
安。”
美国南北战争时期的名将泰勒：（Richard Taylor)提到七日战役时，他评议道：“南
军将领对地形根本不熟，在雷契曼城一天的行军情况就好比在中非洲行军一样迷乱。”而另
一位名将李将军（Robert E．Lee）也悲痛地抱怨说：“我的命令简直无法实行。”
同样是二次大战期间，一艘医疗船的澳籍指挥官在检验改装后的水槽时赫然发现，水箱
内部漆的居然是足以让船上每个人中毒的红铅。
上述事例一一以及数以百计类似事件一一我都曾看过、读过，或者听人提起过。于是我
相信了一个事实：“不胜任”无所不在！
于是，当某登月火箭因部份零件遗落、损坏、失灵、或提前引爆而导致发射失败时，我
不再感到吃惊。
同样地，当我得知政府聘用的某婚姻顾问本身竟是同性恋者时，我也不再讶异。
现在，我预测的是：政治家们迟早会证明他们无法实现竞选时期许下的诺言。我甚至可
以断言，如果他们真做了什么，那很可能是反倒实现了竞争对手的政治主张。
如果不胜任的情形仅发生在某些较大规模、较边远的人为措施上(像是公共工程、政
治、太空旅行等)，便已够恼人了。然而，事实并非如此。不胜任它还近在眼前一它无处不在，
是个讨厌的害人精。
当我走笔至此时，住在隔壁的女士正在打电话，她说的每个字我清楚可闻。现在的时间
是晚上十点，住在另一侧的男士因感冒提早就寝了，像了听到他间歇性的咳嗽声以外，我还
听到他在床上翻来覆去发出的弹簧吱吱声。问题是我住的并非廉价的房子，这H带是昂贵、
现代化、混凝土制的大厦住宅区，当初设计和承建这区房子的那批人是怎么槁的？
有一天，我的一位朋友买了一把钢锯回家锯铁钉，当他锯第一下时，锯刀啪地一声断
了，调整钮也同时坏掉，于是从此那把钢锯就报销了。
上星期、我在一所中学的新礼堂讲台上想使用录音机，却始终找不到电源。该栋建筑的
技师告诉我，在他任职的一年内，他在讲台上一直找不到一个可以接通电流的插座，他怀疑
里头的线路根本没有装好。
今天早晨我出叮买台灯，在二家大家具器材供应商里找到了一座喜欢的台灯，当店员正
要包装时我请他先测试一下（最近我愈来愈小心了），他显然不常测试电器，因他花了很长
时间才找到插座。最后也总算把灯插上了，可是台灯却扭不亮，他再试同型的其他台灯，依
然扭不亮，整批货的开关统统有瑕疵，我只好转身离开那家商店。
前些时，我订购了六百平方英尺的绝缘纤维玻璃作为整修别墅甩，当时找站到订购柜的
职员身旁确定她写的数量正确，结果还是枉然！建材公司开给我七百平方英尺的帐单，然后
送来的货是九百平方英尺。
至于经常被夸称为矫治各种弊病的良方一一教育，却显然地对不胜任也束手无策。因为
在教育的殿堂里，不胜任一样蔓延开来：三分之一的高中毕业生达不到正常五年级程度的阅
读能力，而大一新生开阅读课程度变成司空见惯的事；在某些大学院校里，甚至有百分之二
十的新生看不懂他们的救科书内容！
此外，我经常接到某大学的信。十五个月前我变更住址并去函通知学校当局，但是我的
信依然往旧地址送。我再去信两次并以电话方式通知他们变更地址。结果还是无效。于是我
只好亲自拜访，指出他们档案上的错误地址，然后口述新址、亲眼看着秘书登记下来，结果
信仍往旧地址送去。两天前情况有了新发展，那惊住进原先我住的公寓而一直沓我收信的女
士打电话来，她告诉我现在她又投家了，而大学给我的信竟也跟着寄到她的新住址！
如前所述的一对于不胜任的普遍情况我已能顺其自然、见怪不怪了。但晕，哦又想只要
找出不胜任的导因，也许就能找出矫治不胜任的－办法。因此我开；始用心探讨问题。
我听到了各种不同的论调。
一位银行家指责学校说：“现在的、孩子没有培养讲求办事效率的习性。”
一位老师埋怨政客们说：“政府启己都这么缺乏效率了，怎么能期望老百姓做到什么？
况且他们还驳斥了我们争取充足教育预算的合理要求。只要各校都能有一部电脑……”
——位无神论者怪罪教会说：“……教会以天国的寓言麻醉世人的心灵，害得人们脱离
现实生活而变得不切实际。”
一位教会人士批评广播、电视和电影说：“……现代生活中的许多诱惑使人分心，因而
不再遵守教会的道德规范。”
一位工会会员指责经理人员道：“……他们太注重利润，以致发出的薪资不够员工生活
所需。对这样微薄的报酬，员工是不会对工作产生兴趣的。”
一位经理人员则指责工会说：“现在的员工凡事漠不关心，只知道加薪、休假、还有退
休金。”
一位个人主义者声称，国家福利政策导致一股凡事不在乎的冷漠态度。一位社会工作者
告诉我，家庭道德的颓废和家庭的破裂使人在工作上缺乏责任感。一位心理学家认为，早期
性冲动的压抑，造成潜意识的倾向失败并借以补尝罪恶感。一位哲学家则表示：“人终究只
是人，偶尔发生意外总是在所难免的。”
一大堆意见分歧的解说，等于和完全没有解答一样糟糕。我开始觉得自己将永远无法了
解不胜任。
可是，有一晚，一句沉闷戏剧的第二场休息时段，我在剧院大厅抱怨演员和导演不胜
任，因而和劳伦斯·彼德博士聊起来，而他多年来正好是研究不胜任的专家。
由于中场时段太短，彼德博士的一番话不够满足我的好奇心。于是在散场后我到他家坐
到清晨三点，听他条理清晰地阐明他惊人的创新理论，而我心中有关“人为什么会不胜任”
的疑问也终于获得解答了。
彼德博士认为，亚当（译注：原罪论）、煽动者、意外事故等都不是问题所在，他指控
说，我们的社会特质之一才是造成不胜任和助长它继续恶化的罪魁祸首。
不胜任的原因终于找到了！我的脑中燃起一个念头，也许下一步应该把不胜任彻底根除
掉！
彼德博士生性谦厚，到那时为止他只和一些朋友、同事讨论过他的发现，并偶尔发表相
关演讲就心满意足了。至于他大量收集的不胜任资料和他卓越辉煌的理论、公式则从未公开
付粹。
彼德博士说：“也许我的原理能稗益人群，但为了例行教学和相关的文书工作我已忙得
焦头烂额。除此之外，我还要参加教师会议，还要持续进行我的研究。或许将来我会整理资
料并安排出版事宜，但在未来十到十五年内，我实在挪不出时间来。”
我向他强调拖延的危险性，最后彼德博士同意和我合作：他提供繁多的研究报告和手稿
供我处理，我则负责加以浓缩成书。以下的篇章里呈现的是彼德教授对“彼德原理”的诠
释，此为本世纪以来最具洞察力的社会、心理创见。
你敢阅读本书吗？
你敢面对眩目的启示吗？为何学校不能传授智慧？为何政府不能维持纪律？为何法庭不
能伸张正义？为何成功不能带来幸福欢乐？为何乌托邦计划不能产生理想国？－请不要轻率
决定阅读本书，因为一作出决定就不能更改。你若决定读，下去，你将永远无法像现在这样
享有无知的幸福；你将不再盲目尊崇你的上司或统驭你的部属。永远不会！因为一旦你知道
了波德原理，你将不可能忘记它！
那么，继续阅读本书有何好处呢？经由克服你自己的不胜任和了解他人的不胜任，你可
以轻易地完成工作、获得晋升、以及赚更多钱；你可以避免惨痛的错误、可以成为领袖人
物；同时，你还可以享受休闲、使朋友喜悦、使敌人惊愕、使你的小孩印象深刻，并使你的
婚姻生活更丰富、更充满活力。
总而言之，本书的知识将使你的生命产生革命性的变化，甚至可能拯救你的生活。
因此，如果你有勇气的话，请继续阅读彼德原理，并请详加思考、记忆、及应用它。
第一部 彼德原理
[b][font=宋体][color=#cc33cc]·事情为何总是弄砸了·[/color][/font][/b][font=宋体]陈美容译[/font][font=宋体]
谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生。同时提供资
料，借以建构及发展有用的层级组织学。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]第一章 彼德原理[/color][/b][/font]
[font=宋体][b][color=#cc33cc]我开始觉得可疑[/color][/b][/font][font=宋体]
——M·塞万提斯
当我还小时，大人们教导我：在上位的人往往具有自知的睿智。他们说：“彼德，你懂
得愈多，前途愈不可限量。”于是我用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进而取得教师资
格时，我仍然紧紧抱持着上述的信念。然而，在我教书的第一年里，我很失望地发现，许多
教师、校长、督学和校务董事似乎都不自知他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职
责。例如，本校校长关心的主要是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静，以及禁止任
何人践踏或靠近花圃。另外，校务董事注意的是避免得罪任何少数团体（不论对方态度多恶
劣），还有一切规定的表格要准时缴交。至于学童的教育问题，这些主事者似乎根本不放在
心上。
起初我以为这只是我任教学校的持有毛病，因此转向其他省份的学校申请教师资格。我
填妥特制表格、附上所需文件，并完成许多繁琐手续寄了出去。结果，几星期后，我的申请
书和所有文件全被退回！
奇怪的是：我的证件完全没弄错，表格也已正确填妥，由上面的图章可以判知该校已收
到信件了，为什么还会退回呢？对方附函解释道：“根据最新规定，教师的申请表必须挂号
邮寄以确保投递安全，否则本校教务处将拒绝收件。请你重寄一次给教务处，并请务必记得
挂号。”
于是，我开始怀疑，不胜任并非部份学校单位的专利而已。
当我更增广见闻后，我发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●一个普遍的现象[/color][/b][/font][font=宋体]
工作上的不胜任随处可见，你注意到了吗？或许你我都注意到了。
我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，严然像是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的
权威人士，到头来将过错归咎于情况的难以掌握；懒散而做馒的公务员不计其数；军事将领
以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦；统治者天生驾性无法真正统治。在这个复杂、虚矫的社会
里，对那些不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家，以及连拚音都
会出错的英文老师，实际上我们也只能莫可奈何地耸耸肩而已。甚至在大学校园里，我们也
能见到文告由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能
力缺乏的老师主讲。
鉴于不胜任普遍存在于政治、法律、教育和企业各界，我假设其原因乃是由某些人事安
置上的固有成规所导致的。因此我开始认真的地探讨员工们如何在组织阶层中往上爬，又升
迁后他们的情况如何。
我一共收集了数百份实例作为研究资料，以下是三个典型的案例。
“市政府档案，第十七号案例”米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲
切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。
一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。”
米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必作任何决策，自然也没有和上司意见
分歧的必要。
后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。和以前一样，他依然附和大家的意
见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计
划也朝令夕改，不久整个部门的土气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人、以及工会
工人的抱怨接二连三。
至于米尼恩，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名
义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的维修部门则经常超出预算，
而原定的工作计划也无法达成。简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜
任的监工的了。
“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久
他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌
其烦地加以修复。于是他又被罹升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因
为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：
“我们总得把事情做好嘛！”
而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。
他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从
事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不
完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。
丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回
车子。丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。因此，丁克对他的顾客
和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
“军事档案，纪八号实例”试以前任著名的高文将军(Generral A，Goodwin)为例，他为
人热诚、不拘小节，言谈爽快风趣，蔑视一切细琐规则，再加上过人的胆识，使他成为麾下
兵士们的偶像，因而领导手下打了许多场漂亮的胜仗。
之后高文将军晋升为战地指挥官，地所面对的不再是普通的士兵，而换成是政客和军方
的高级将领。
然而，高文将军既不遵守必要的交际礼仪，也无法适应传统的客套和谄媚。他经常和高
官政要争吵，然后窝在指挥蓬里一连好几天地酗酒、发脾气。于是，军队的指挥权就渐渐旁
落到部属手中了。总之，高文将军也晋升到他无法胜任的职位了。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●重要线索[/color][/b][/font][font=宋体]
由上述案例我终于发现了一个共通的特质，亦即每个人都由原本能胜任的职位晋升到他
无法胜任的职位。我的观察是，任何阶层中的任何人，或迟或早终将有同样的遭遇。
“假设档案，第一号实例”假设你拥有一家制药工厂——名为“完美制药公司”。有位
领班因溃疡穿孔去世了，你亟须找一个接替的人选。很自然地，你会从基层的制药工人中挑
选。
其中，欧尔小姐、史林德太太、艾利普先生，以及库柏先生等都表现不同程度的不胜
任，当然他们不适于晋升。于是，你在其他条件相当的情况下，找到了一位最称职的制药工
人史菲尔先生，并把他擢升为领班。
现在，假设史菲尔先生在领班的职务上也能胜任，当你的总领班李格利升为作业经理
时，史菲尔先生自然有资格接替总领班职位。
相反地，从另一方面来看，假设史菲尔不能胜任领班的工作，他便不可能再获得晋升，
亦即他已到达我所谓的“不胜任阶层”，他的事业将止于领班而已。
有些员工如艾利普和库柏，他们在最低阶层就已不能胜任，因此永远不能获得晋升。有
些人则在一次晋升后达到不胜任阶层，像史菲尔就是个例子（假设他担任领班表现不佳）。
汽车维修厂的丁克在组织阶层的第三级便达到他不胜任阶层，而高文将军则到组织阶层
的最顶端才不胜任。
所以在分析了数百件工作上不胜任的案例后，我导出了“彼德原理、的公式：
在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●一门新科学[/color][/b][/font][font=宋体]
由于导出彼德原理的公式，我发现无意之间我已创设了一门新的科学——层级组织学
（hierarchiology）。
“层级组织”(hierarchy)一词起初用于形容教会的阶级制度(牧师分成各种等级)。现
在该词的意义已经延伸，包括任何具有等级制度的组织。
尽管“层级组织学”仍只是一门新兴的学科，然而它却能普遍应用于公共或私人企业的
管理上。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●你也在内！[/color][/b][/font][font=宋体]
我的原理是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。有
些特立独行的人试图避免掷入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、商业公会、政治、行
政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦即所有的人都受彼德原理的
控制（有些特立独行的人试图避免掷人层级组织里）。
可以肯定的是，其中许多人可能获得一、两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍
可胜任的更高阶层。但新职位能胜任将使人有资格再度晋升。于是每个人——包括你和我—
—最后将由能胜任的阶层晋升到不胜任的阶层。
所以，假使时间足够——同时假使层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自
己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。
因此，彼德原理的推论结果是：
每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。谁来推动层级组织的轮轴？
当然，在实务上，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部份的情况
是，人们仍会完成某些任务，也因此层级组织仍有它继续存在的理由。
层组组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。[/font]
第二章 彼德原理的实例
[font=宋体] 我将以学校为故事题材。——J·海伍德
艾克西尔市立学校的制度是个典型的组织，研究该校的制度可以明了“彼德原理”在教
书这一行业里运作的情形，同时也能推知层级组织学如何运作于各行各业。
且让我们先从授课的教师开始讨论，为了便于分析，我把他们分成三级：胜任、适度胜
任以及不胜任。
根据分配理论（Distribution theory）预期和实务经验结果，教师通常会不均匀地分
布于这三个等级：其中绝大多数教师属于适度胜任级，只有少部份教师属于胜任级和不胜任
级。下图可以显示分布的情形：
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●墨守成规者的案例[/color][/b][/font][font=宋体]
一个不能胜任的教师是没有资格获得晋升的。例如多洛西·狄德小姐在大学念书时是一
个非常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书和期刊，就是转述教授的上课内容。
她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容，因此，她被认为是一名胜任的学生。
最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。
当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正是她以前所学的；她完全按照教科书、课
程指导和教学进度上课，从不超出范围。
所以她的教学工作进行得不错，只是没有规则或前例可循时就义另当别论了。例如，有
一次水管破裂，大水淹满教室，狄德小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。
校长大叫道：“我的天！狄德小姐！教室都积水三英寸了，你为什么还继续上课？”
狄德小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事故铃的响声；你知道我一直注意听的，但
我确定你们并没有拉响警铃。”面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校
规上赋给他的紧急事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。
职是之故，尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她时常使学校当局困扰，因此将不
再获得晋升。做一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时她使已到达不胜任阶层，因
此，在她往后的教学生涯里，她将一直停在原来的职位上。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●有资格晋升的大多数[/color][/b][/font][font=宋体]
大多数新任教师都属于适度胜任级或胜任级（参阅图型中b 到D的部份）因此，这些
教师都有资格获得晋升。以下是其中的一个案例。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●潜伏的缺点[/color][/b][/font][font=宋体]
毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验
课程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行得井然有序。呵是毕克先生不擅于文书
作业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为他终究是个成功的老师。
之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录。于是，
他的不胜任冕露无遗了！三年来地不断添购本生灯(Bunsen burners)，却没有同时购买连接
管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着
许多灯。
于是，毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●更高级的组织层级[/color][/b][/font][font=宋体]
蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任，他因而获升为副校长。在副校长任内，他表
现出优异的智慧，与老师、学生、以及家长们都处得十分融洽，于是他又进一步升到校长的
职位。
在担任校长以前，地从未直接与学校董事会或当地的教育督学交涉过。上任后不久，他
马上显露出缺乏与这些高级官员打交道的本领。有时地会为了替两个学童调解纠纷，而让督
学一旁等候。有一回他替一位请病假的老师代课，却错过了副督学召开的课程修订会议。
他竭尽全力处理校务，以致干无法兼顾社区组织的活动。例如，他拒绝当教师暨家长协
会的主席；拒绝当社区改进会的会长；同时也拒绝当文学指导委员会的顾问：
因此，蓝特的学校失去当地社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识；他逐渐被一般
大众和上司们认为是一位不胜任的校长。也因为如此，当副督学的职位出缺时，学校董事会
拒绝提名他；直到退休以前，蓝特将只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。
专断者杜莱尔先生以往曾是胜任的学生、教师、系主任、副校长、以及校长，因而被摆
升副督学。在此之前，他只须阐明学校董事会的政策，并有效率地加以施行即可。现在，身
为副督学，他必须参与学校董事会的政策研讨，并以民主程序作出最后决策。
然而，杜莱尔不喜欢民主程序，他坚信自己就是一名专家。当他向董事会会员们发表意
见时，使用的态度和他从前对学生训话的态度没有两样；此外，他也试图以校长管理教职员
的方法控制董事会。
于是，学校董事会评议杜莱尔为不胜任的副督学，他将不会再有晋升的机会了。
技穷史班德曾是胜任的学生、英文老师、系主任、副校长以及校长，之后六年的副督学
任期里他也颇能胜任——富于爱国心、擅长交际、和蔼可亲、且受众人爱戴。于是，他又晋
升为督学，负责掌理学校财务。但没多久，他发现自己一头雾水。
从他担任教师开始，史班德不会为钱烦心。因为他太太已全权处理他的薪资、支付家庭
开支、并每星期给他零用钱。
现在。史班德在财务方面的不胜任显露无遗了。他向一家不可靠的公司大量采购教学器
材，结果该公司什么产品也没制造便已宣布破产。此外，他在市内各校的每间教室里装置电
视机，尽管当地电台的教学节目只适合中学生。总而言之，此时史班德已到达他的不胜任阶
层了。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●另一种晋升型态[/color][/b][/font][font=宋体]
前述案例都是典型的“直线式晋升”，另一种晋升型态则为“幕僚式晋升”，陶兰小姐
的情形便是个典型的案例。
陶兰小姐从前是胜任的学生和优异的小学老师，后来她被升为教学主任。现在她所要教
学的对象不是小朋友，而是一群老师。然而，她仍采用适于小学生的教学技巧来指导老师。
当陶、小姐和老师们说话时，不管面对的是一位或多位老师，她一律慢慢他说、说得十
分清楚。她的用字相当简单（多半只是一两个音节组成的字），每一个要点一定以不同方式
解释好几遍，直到她确定老师们都听懂广为止。此外，她始终面带笑容。
老师们不喜欢陶兰小姐的笑容，认为那是装出来的；同时，他们也不喜欢陶兰小姐高人
一等的说话态度。他们产生极强烈的排斥感，因而不但没有遵行她的所有建议，反而花许多
时间编造借口规避她的建议。
由于陶兰小姐证实无法和小学老师们充分沟通，她将没有再晋升的资格，也因此她将继
续担任教学主任——停在她的不胜任阶层。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●你自己来判断[/color][/b][/font][font=宋体]
在任何层级组织里，你都能找到类似的案例。请环视你的工作环境，找出已到达不胜任
阶层的人。你将发现在每个层级组织里，每个人都将技穷。照照镜子，反省看看你自己是
否……
不！你或许宁愿问道：“难道彼德原理没有例外吗？真的无法避开它吗？”
下面几章里我将讨论这些问题。[/font]
第三章 虚有其责的特例
[font=宋体] “沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用晋升的方式把他一脚踢开。”
找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(Percussive
Sublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率
的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于
原先的职位吗？不！
冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一
致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的
策略便算成功了。
可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升
是从能胜任的阶层晋升。
那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，
那么他调迁布拉基后可达成三项目标：
（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给
布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证
明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。
（二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也
能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。
（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟
悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。
[b][color=#009900]●常见的现象[/color][/b]
由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗
员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总
裁！
[b][color=#009900]●似是而非的结局[/color][/b]
韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司
把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百
万美元）。
总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路
程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈
的时间。
最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取
代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。
于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]特例之二：蔓藤式晋升[/color][/b][/font][font=宋体]
蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶
级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角
落去。
卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部
门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋
升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任
所谓地区副总裁的职务。
该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的
副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年
薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一
个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶
端”（freef-loating apex）。
特例之三：彼德反转原理
我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营
的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”
店员回答说：“这你必须去问海关关员！”
我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到
海关没收。”
店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”
朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”
店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”
你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也
确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。
有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的
书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。
书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”
我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，
我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”
该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”
一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕
不兑现旅行支票。”
或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大
叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一
个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。
特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管
表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。
[b][color=#009900]●职业性的机械行为[/color][/b]
关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional automatism)。显然
地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视
自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切
表格、仪式、层级组织等得以继续存在。
以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得
奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理
的管辖内？”
在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”
[b][color=#009900]●标准的问题[/color][/b]
一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于
能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯
的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生
（output）评断部属。
但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会
注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输人（input）评断部属。
“罗克曼这个人很可靠。”
“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”
“罗特做起事来有条不紊。”
“楚根小姐是个沉稳的职员。”
“福兰德利太太能和同事合作无间。”
由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种
情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类
行为者把手段和目的关系弄反了。
现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。
如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可
能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。
同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可
能谴责他逾越权限。
[b][color=#009900]●彼德反转原理行为者的晋升展望[/color][/b]
由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自
主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资
格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。
（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各
种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而
已。)
因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例
外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存
在于旁观者的眼中的。”
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]特例之四：阶层淘汰[/color][/b][/font][font=宋体]
接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为
什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？
首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。
依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心
得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，
有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们
兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。
不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有
用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。
另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生
能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算
术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。
但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、
玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他
也没有充分运用。
还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的
因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。
后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了
教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使
下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。
[b][color=#009900]●似是而非的解释[/color][/b]
上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。
如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经
常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。
读者也许还记得，在第二章 中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任
级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提
到。以下是完整的曲线图：
曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上
任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我
称之为“阶层淘汰”（Hierarchai Exfoliation）。
[b][color=#009900]●一些惊人的案例[/color][/b]
前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。
苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，
仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐
的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是—
—在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份
资料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上
司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。
柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后
永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层
级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任
的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本
书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种
族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。
被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成
效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●你会被淘汰吗？[/color][/b][/font][font=宋体]
由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。
我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。
所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。
你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你
本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使
你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]特例之五：世袭晋升[/color][/b][/font][font=宋体]
有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后
再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力
的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：
不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父
亲的鞋子”（继承衣钵）。
这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”(paternal In-Step）。
世袭晋升的施行主要依照两种方式：
第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击
式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。
[b][color=#009900]●世袭晋升的诠释[/color][/b]
在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶
层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。
有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。
然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过
程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因
此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。
[b][color=#009900]●当今的世袭晋升[/color][/b]
由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式
仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。
且让我列举一些典型的例子。
“世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年
度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再
溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、
且懂得节约的人。
也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局
下一年度的预算势必遭到删减。
于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福
挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。
毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、
三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。
负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计
比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片
的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。
事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多
的预算。
[b][color=#009900]●现代的父亲“替代者”[/color][/b]
当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多
的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际
太空旅行的潜在娱乐功能等。
他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、
种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任
上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。
这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要
的是他们必须愿意且擅长花钱。
[b][color=#009900]●彼德原理没有漏洞[/color][/b]
上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任
与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职
位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]结语[/color][/b][/font][font=宋体]
本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。[/font]
第四章 提拔与晋升
[font=宋体] 长期提拔、大力提拨、提拔再提拔一一C·狄更斯
读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋
升需要花多久时间。第四、第五章 将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获
得的加速晋升。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]“提拔”的定义[/color][/b][/font][font=宋体]
我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚
姻、或熟识的关系。
[b][color=#009900]●被提拔者的不受欢迎[/color][/b]
通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，
并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。
金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师
批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。
嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的
合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而
言）。
那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的
年资制度。
由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜
任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]如何获得提拔[/color][/b][/font][font=宋体]
有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比
较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。
[b][color=#009900]（－）找寻贵人[/color][/b]
所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去
分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念
或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不
在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。
[b][color=#009900]（二）激励贯人[/color][/b]
“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后
他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。
在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下
流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥
之为“被德之桥”（Peter's Bridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到
达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。
[b][color=#009900]（三）以退为进[/color][/b]
“康庄大道永远是最好的途径。”
试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一
名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏
杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然
拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。
同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占
住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称
之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’s Pretty pass）。
让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶
梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。
同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管
道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation ）。
可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼
德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，
地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时
出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。
至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章 所描述的
“晋升极限的医学及非医学征兆”。
[b][color=#009900]（四）要有弹性[/color][/b]
每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助
较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。
然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵
人。
因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。
“新贵人永远是最好的贵人！”
[b][color=#009900]（五）争取多位贵人的提拔[/color][/b]
“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”
（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优
点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，
“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”
何必等待？加速晋升吧！
只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲
织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。[/font]
第五章 积极进取与晋升
[font=宋体] 当你消沉时，世界与你一起消沉不振当你积极进取时，你只能孤军奋斗
接着，我们来探讨“积极进取”（Push)对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。
人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导[注：艾吉
尔(Horatio Alger.1832-99)，美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾
吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同
时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。
此外，毕尔（Norman Peale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估
了积极进取的效能。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●推翻谬论[/color][/b][/font][font=宋体]
根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此
外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积
极进取则很少能够如此。
仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回
法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不
久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。
至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，
不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任
的阶层。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●积极进取的表面征兆[/color][/b][/font][font=宋体]
有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈
兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并
使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●积极进取所冒的风险[/color][/b][/font][font=宋体]
自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤
才会到达不胜任阶层。
举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精
通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机
构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。此时，对塞勒斯的
晋升计划而言，自我进修反而是一种阻碍（让他多走不少冤枉路程）。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●笔者的研究结果[/color][/b][/font][font=宋体]
根据我研究的结果，研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消的倾向。积极进取
其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退，这种半马基雅维利式(指运用权谋)的策
略，固然能为部份同事所赞扬，但们将引起其他同事的憎恶，因而使早到迟退的正负效果互
相抵消。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●一个不影响研究结论的特例[/color][/b][/font][font=宋体]
当然，有时你会发现某个特别进取的员工，他以正当或卑鄙的手段把阻塞晋升管道的挡
路人驱逐掉，于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式获得了晋升。
莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的
依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔，而不是依据严格的资历制度。地感慨地说：
……这是当部属的悲哀，
晋升必须靠推荐和私情，
而不是按年资依次递补。
依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了，因此依艾格想了一个双重计谋，一方面把卡西
欧杀掉，一方面也设法使指挥官奥塞罗不再宠信卡西欧。
这个计划几乎就要成功了，但是依艾格的太太艾米利亚是个无可救药的长舌妇，她说：
虽然天神、世人、魔鬼等
全都会辱骂我，
但我仍将说出来！
于是，她泄露了整个计划，而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。
由依艾格的命运我们可以学到一个教训：保密是积极进取者的首要条件。
然而，像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见，因此并不足以改变我对积极进取的
评价。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●危险的谬见[/color][/b][/font][font=宋体]
积极进取的力量之所以常破高估，主要有两个理由。第一一般人总以为，比普通人更积
极进取的入，理应比普通人晋什得更高且更快。
当然，这种看法毫无科学根据，顶多下过足教义式的谬见而已，我将其称为“艾吉尔情
结”（The Alger Conplex）。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●医学上的观点[/color][/b][/font][font=宋体]
其次，对欠缺经验的观察者而言，积极进取的力量会比它实际的力量看起来还大，原因
在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象（Pseud-Achiernent Syndrome）。
那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失眠等病症。而溃疡
仿佛成为他们讨政能力成功的际记，因为似乎只有积极进取的人才会罹患此忡疾病。
不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”（Finn11Iacen1ent
Syridrome）——请参阅第十一章 。并认为这类人已刮达他们晋卅的终极阶层。
事实上，这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●重要的区别[/color][/b][/font][font=宋体]
假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同，我称之为“彼德细微差异”(Peter’s
Nuance)。在归类这两种案例时，你应当记得这样问自己：“这个人的工作有成效吗？”如
果答案是：
（一）有——那么他还未到达不胜任阶层，他所表现的只是假成功并发症。
（二）没有——那么他已到达不胜任阶层，他所表现的是晋升极限并发症。
（三）不知道——那么，你已到达你的不胜任阶层，请立即自我检讨一番！
对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时，请不要站立；当你有车子开时，请不要
徒步而行；能有贵人提拔你时，请不要积极进取白费力气。[/font]
第六章 部属与领导人
[b][font=宋体][color=#cc33cc]请辩明事情的前后顺序[/color][/font][/b][font=宋体]——P·西拉斯
目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻组织分类学时代以前的各种谬见，因为那些
错误的观念仍然普遍存在着。
例如，最容易误导人们的谬见莫过于“成功才是最大的成就。”（Nothing succeeds
like success）。
诚如前面几章读者了解到的；层级组织学明白地指出：当一位员工晋升到不胜任的阶层
时，没有什么事比成功更失败的了（riotHng fails like success)。
此外，在后面章节里，当我讨论刮“创造式的不胜任”时，我还会提出这样的看法：失
败是最大的成功（nothing succeeds like failure）。
但是，在本章中，找将特别讨论这句方谚：“优秀的领导人必定曾是出色的部属。”
这是层级组织中普遍传布的典型谬见，例如，有人请教乔治·华盛顿的母亲，问她儿子
何以能成为英勇的军事领袖，她回答说：“这是因为我教他服从的观念。”于是这种似是而
非的说法便在美国圆内流行起来。问题是，领导能力的产生怎么可能源于服从能力？果真如
此，那么你或许也能说东西的浮力源于它的沉力了。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]——从部属到领导人[/color][/b][/font][font=宋体]
试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命
令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，地必将能晋升到发布命令的等级。
同样的原理可适用于较复杂的层级川织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，
以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。
最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层
的呆板和个胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。
“军事档案，第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各
级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被
升为少校，在这个职位上地必须臼动自发地工作。
可是，查特斯无法忍受随着权威性职务；而来的孤独感，地经常和部属一起说闲话、开
玩笑，因而妨碍广部属们的工作业绩。此外，地也个懂得如何下命令、如何让部属独立作
业；他总是情不自禁地提供下适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作
没有玫率，且情绪异常低落。
此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和
上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她
的工作就遭到耽误了。”
上校为了排除查特斯的干扰，于是派给他行种差事：让地在基地的各部门间跑来跑去。
由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：
（一）未能发挥领导作用。
（二）减低部属的工作效率。
（三）浪费上司的时间。
“自立更生档。案，第二号案例”实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员
工往往无法成为领导者，且让我举述一个案例。
惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度；例如，
在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以马表计时算准每个红绿
灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。
结果，惠勒每天送完份内分派别的信件后，通常部还有两个小时或更多的多余时间，于
是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路
线时，他便遭到开除了。
以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同
时也是“坏部属和坏领导人”的活证。
可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公
司了。
由此可见，特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才，通常这种人必须
挣出层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。
“名人档案，第九零二号案例”爱迪生在当报童时因不胜任而被革职，但之后地创建并
成功地领导他自己的组织事业。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]——罕见的特例[/color][/b][/font][font=宋体]
有时，在特别情况厂，具有领导潜能的人能获肯定。例如，在一场战役中，军队里某单
位的所有军官都因敌人夜袭而阵亡了，于是戴尔下上临时充任指挥官，他带领部属击败敌
人，并使同志们化险为夷。戴尔自己也马上获得了晋升。
如果是在太平时期，戴尔必定无法获得这样的晋升机会，因为他太过主动了。只有在正
规的阶级、年资制度混乱时，或是层级组织被破坏而暂时脱序时，戴尔这样自动自发的人才
能获得晋升。——彼德原理依然管用吗？
此时读者或许觉得困惑，怀疑我是自相矛盾，因为彼德原理不是主张能胜任的员工便有
资格获得晋升吗？其实这并不矛盾！
诚如我在第三章 提过的，一位员工的胜任与否并非由你我这种公正的客观者来判断，而
是由员工的雇主（现今状况更可能是其他高阶的同事）作决定，在这些领导人眼中，员工具
有领导潜能便意味不服从，而不服从就等于不胜任了。
总之，优秀的部属不会成为优秀的领导人。可以确定的是，优秀的部属也许可以赢得多
次晋歼，但不能冈而使他成为领导人。现今大部份的层级组织都被规章、传统、以及法律紧
紧地束缚住，以致于即使在高阶层的员工也不必真正领导员工（意指不必旨示工作方针和设
定工作进度)，他们只不过是遵循前例、按照规定行事、以及走在群众前头而已。这类员工的
领导方式，充其量不过像是船头领航的木雕人像而已。
在这种环境中，我们可以很容易了解到，一个真正领导人的出现是会引起别人恐惧和憎
恶的。这种恐惧心理称为“优势者的恐惧”(Hypercaninophobia)，或者专门的层级组织学
家会更精确地你之为“优势者的恐惧情结（Hypercanin0phobia Complex）——亦指优势旮
害怕部属占上风的恐惧心理。[/font]
第七章 层级组织学与政治
[font=宋体] 人类历史充斥着各种错误，但或许能从错误中找出一些隐涵的真理。
一C·第·贝卡利亚
在前面几章，我们已知彼德原理如何在某些简单的层级组织（如学校、工厂、修车厂
等）中运作，现在让我们检视比较复杂的政治和政府层级组织。
在我的一场演讲中，一名拉丁美洲学生撒尔·依诺森问道：“彼德教授！我恐怕所有研
习课程都不能解答我心中的疑惑。我怀疑这个世界是由你们美国人所说的‘聪明人’统治
着，还是由真正的笨蛋们所统治着？”依诺森的问题扼要表达了许多人心中的感受，然而社
会科学却无法提供一致的解答。
直到目前为止，没有任何政治理论学家能圆满地分析政府的活动内容，或是精确地预测
出政治的未来前景。例如，马克思主义论者和资本主义论者一样犯了分析错误的毛病，根据
我的比较层级组织学，我发现资本主义、社会主义和共产主义的制度中，同样都充斥着冗员
和不胜任的人。尽管我的研究目前尚未完整，但我们将提出下列暂时性的研究报告，假使以
后研究基金充裕，我会做更完整的比较层级组织研究。再之后，找打算研究更具普遍性的层
级组织学。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]暂时性的研究报告[/color][/b][/font][font=宋体]
在每次经济或政治危机中，有一件事足确定的：许多饱学的专家将会汗出许多不同的矫
治药方。
当预算失衡时．甲专家说：“提高税率吧！”乙专家则说：“降低税率吧！”
当国外投资人对美元失去信心时，丙专家主张紧缩货币政策，丁专家则提倡通货膨胀。
当街头出现暴动时，戊专家提议资助穷人，己专家则要求奖助富人。
当某外国势力威肋到本同时，庚专家说，“起来对抗吧！”辛专家则说：“还是妥协
吧！”
[b][color=#009900]●为何如此混乱？[/color][/b]
（一）许多专家实际上已到达他们的个胜任阶层他们的建议个是毫无意义就是与事实无
关。
（二）其中有些专家的理论或许不错，但无法使这些理论付诸实行。
（三）任何事件发生时，不论是正确或个正确的建议，都无法有效地施行，因为政府组
织是一个广泛而外环相扣的层级组织，而各组织中都充满了不胜任者。
现在让我们来讨论政府的两大分支机关一一制定法律的立法机关，以及经山公务员执行
法律的行政机关。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]立法机关[/color][/b][/font][font=宋体]
大多数现代的立法委员（即使不民主国家也包在内）都是由普选产生。有些人或许认
为，选民必然基于自己利益而选出最能干的政治家代表他们出席冈会，然而，这是时代议政
治过度简化的理论，就实际过程而言，票选是颇为复杂的。
现今的政治是由政党制度所控制，有些国家只有一个官方的执政党，有些国家有两党，
有些则有数个政党。政党通常是由一群志同道令的人为促成共同利益而组成的团体，但是这
种看法已不再正确，因为目前政党的功能完全在于游说（the lobby）。有多少特殊利益，
就有多少游说集团的人向立法机关游说。
亦即，现今的政党，其存在目的主要是为了提名候选人，并进而使他们顺利当选。
[b][color=#009900]●逐渐稀少的例子[/color][/b]
当然，我们偶尔能看到“独立”的候选人凭自己的实力当选，而非倚赖政党的支持。但
由于政治竞选经费十分庞大，这种现象只能在区域性的选举中偶然见到，至于全国性的大选
则不会耳闻。因此，持平地说，政党控制着现代政治的选举。
[b][color=#009900]●政党的层级组织[/color][/b]
如党员所知，每个政党也都是一个层级组织。显然地，大多数党员为党奉献，甚至出钱
为党谋福利，但尽管如此，政党中仍仍有非常严谨的阶层结构，同时并有明确的升迁制度。
在此以前找已显示彼德原理适用于领薪资的员工，现在读者将会明白彼德原理也适用于
政党型的层级组织。
和工厂或军队中一洋，在政党里，胜任是层级递升的必要条件。例如，一位胜任的挨户
助选员有资格获得晋升，他或许能获准组成助选小组。而缺乏效率或是惹人厌的助选员，则
只能继续挨户敲门助选，但反而使选民时候选人的印象更加恶化。
一个动作敏捷的传单装发员可以成为传单装发组的组长，而一个不胜任的传单装发员，
则只能缓慢而笨拙地装寄传单，有时将两份传单塞进同一信封里，有时信封中空无一物，有
时折错传单，有时又将传单掉得满地等等，只要他继续留在党内工作，情况将维持一样。
另外，一位能干的基金筹募者叮能晋升为候选人提名委员会的委员。此人虽然擅于筹募
基金，却可能无法判断谁是合适的立法者，因而可能支持不胜任的候选人。
即使大多数提名委员会的委员均能胜任选拔人才的工作，他们选出来的候选人将不是依
据该人立法的潜能智慧，而是依据他赢得选举的潜力。
一大步：从候选人到立法者
在过去，选举结果由公众集会决定，所以公开演讲是一门崇高的艺术。一位能吸引听众
的演说家便可能获得党的提名。而候选人中最具口才的人即可能赢得席次。但是，能以声音
和姿势吸引、取悦、及煽动大批群众的候选人，不必然具备思考敏锐、辩才无碍和明智决定
国家大计的能力。
随着电子科技的发展，政党在决定候选人时，可能会提名在电视上形象最佳的入选。但
是，以化妆和灯光加强电视荧光幕上的吸引形象，并不能保证该名候选人能胜任上法的工作。
因此，不管是以旧式或新式的方法意选，许多人由候选人一步登上立法者的职位，但实
际上只是到达他们的不胜任阶层。
[b][color=#009900]●立法机关内的不胜任[/color][/b]
立法机关本身便是一个层级组织，一位回选举而当上民意代表的人，如果不胜任立法工
作，将无法获得晋升。
但是，一位能胜任的立法者，便有资格晋升到拥有更大职权的职位一一例如担任重要委
员会的委员、委员会的主席、或是内阁总理等。同样地、在这些阶层中，那些被晋升的人可
能显得不能胜任。
所以，我们由上可知，彼德原理控制了政府组织中的整个立法机关。从卑微的党内工作
者到掌有重权的立法者，每个人部倾向于向上晋升，同时每个职位迟早将由不胜任者担任。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]行政机关[/color][/b][/font][font=宋体]
显然地，彼德原理也可适用于行政机关：包括政府的局、处、司，以及中央和地方各级政
府等。从治安单位刮军事单位都是僵化的层级组织(员工夫领固定薪资)，组织中必然允塞着
不胜任者，这些人无法执行任务、无法获得晋升，但也无法加以解雇。
而不论是民主、独裁、共产、或采取白由企业的政体，当其层级组织到达不能忍受的成
熟状态时，必定都会垮台。（注：层级组织的效平与其成熟商数成反比。公式如下：成熟商
数＝(不胜任员工人数×100)/层级组织中的员工总数。当成熟商数达到一百时，层级组织将
无法有效完成任何工作。
[b][color=#009900]●平等主义与不胜任[/color][/b]
当文武官的任命全部取决于长官的私人好恶时，情况可能更糟。在现今强调平等主义的
时代，这种情形似乎显得荒谬，但是，且让我阐明这种情形。
假设有一个国家叫普洛维亚，在其国内没有文官考试、机会均等、和依功绩晋升的制
度。这个国家的阶级制度十分僵化，政府、商业、军队、教会等各层级组织的高官，全部保
留给统治阶级的成员。
读者或许注意到我避免使用“上等阶层”(upper class)一词，因为该同通常意指贵族
或出身上流社会的人。而我所指的“统治阶级”，其和“隶属阶级”的区别则在于宗教、才
干、种族、语言、或政派的不同。
在普洛维亚这个国家里，以何种基准区分阶级并不重要，重要的是它有统治和隶属两个
阶级，以下金字塔式的图形可以显示典型的普洛维亚层级组织：
低阶属（即SC的范围）由隶属阶级的员工充任，不管其中员工的表现有多优异，没有任
何人有资格晋升到阶级界限以上。
而高阶层（即DC的范围）则统治阶级的员工担任，他们无须从层级组织的最基层干
起，而是由阶级界限开始往上晋升。
显然地，许多低阶层的员工，因为阶级界限的缘故，而永远无法晋升到他们的不胜任阶
层。因此，他们终生致力于能胜任的工作上，没有人可以超出低阶层的范围，亦即这个阶层
将继续保有能胜任的员工。换句话说，阶级界限的保存，反而可以使低阶层达到更高的效率。
反现阶级界限以上的高阶层（Ix），如前所述，员工到达不胜任阶层的可能性和层级组
织中的层级数目成正比——亦即层级数愈多，员工愈容易达到不胜任阶层。在高阶层范围
内，由于实务所需而形成只有少数阶层的封闭组织，因此，大多数员工也将不会到达他们的
不胜任阶层。
此外，由接近金字塔顶端开始晋升的方式，可以吸引一些聪明干练的员工加入组织内，
而这些人如果被迫必须从基层做起，将永远不可能成为组织的成员。
丙以另一角度观察这种情形，第几章讨论到效率时，我将证实：提高组织效率的唯一有
效方法是在高阶层注入新血轮。在当今大部份制度下，这种吸收新血轮的情形只有在组织改
组或是急速扩增时才偶然发生，但是在普洛维亚的层级组织中，这是一种持续不断的过程：
亦即新员工通常可以直接进入阶级界限以上的高阶层工作。
因此，显然地，包括阶级界限以下的隶属阶级和界限以上的统治阶级，普洛维亚的层级
川织比无阶级或平等社会中的组织更具效率。
[b][color=#009900]当今的阶级制度[/color][/b]
在大家指控找推介阶级制度以前，我想指出，我们已经存有一种阶级制度，这种阶级不
是基于出生背景，而是基于一个人所就读大学的声望。例如，一名哈佛大学毕业生就被称为
“哈佛人”，但是一名希斯金学院的毕业生却没有你之为“希斯金人”。在某些层级组织
中，没有声望大学的毕业生，无论能力多强，其获得晋升的机会始终逊于名校毕业的学生。
但是这种情况目前正在改变中，现在的趋势是规定更多的职位（甚至包括最低层职位）
都必须由大学学历以上的人担任，如此一来，凡是持有大学文凭的人都能增加晋升的机会，
相对地，对名校毕业生的特别待遇也减低了。
由于研究经费不足，个人对此种现象的研究还不够完整，但我敢预言：不管是在民间企
业或政府机关服务，大学毕业生晋升到不胜任阶层的机会，将一年比一年增加。[/font]
第八章 前人的揭示与预言
[font=宋体] 诗人是难以捉摸的灵感之祭司。一一P．B.雪莱
依照惯例，所有付学合作邵会附上参考书目，亦即列举探讨同样主题的早期书籍。这么
做的目的或许在测试读者能否按图索骥并参阅相关书籍，也或许用来证实作者已从堆积如山
的资料中筛选出有价值的真理。
由于本朽是探讨层级组织学的第一本著作，因此无法提供琥式的参考书目。我承认这在
学术研究上显然足个瑕疵，但由于个人并非以招摇撞骗起家，我相信未来的学者将会证实我
的学说半点不假。
基于以上等虑，我决定举述一些的人的言论，他们虽不曾撰写这方面的书，但如果他们
曾想过著书，或许早已做到了。因此，以下的文学可视为层级组织学发展以前的参考书目。
有些格言的无名创作者，似平对不胜任理论有点本能的了解。例如：
“补鞋师，你要继续补下去！”这句话是对流浪街头的补鞋匠所说的，目的在警告凶避
免晋升为补鞋斑点原领班，因为能熟练操作尖钻和铁锤的技工，对拿笔、排定工作进度等文
书工作可能一窍不通。
“厨师太多会煮坏一锅汤。”这句活的意思是说，愈多人参与同一工作，愈有可能使工
作人员（至少其中一人）到达个胜任阶层。当一名胜任的切菜生成为不胜任的厨师后，他可
能放太多盐，而把其他六名厨师共同煮好的一锅汤破坏掉了。
“女人的工作永远做不完！”这句话是对多数妇女所作的悲伤评语，因为她们无法胜任
家庭上妇的工作。
在其诗集《鲁汗集》中，波斯诗人凯扬（（）．Khayyam）嘲讽教育和宗教组织的高度
不胜任：
年轻时我热切向往
博士和圣人，我听他们
高谈阔论，一遍叉一遍，
但是我始终得不到任何启发。
我曾研究发现，人类具有“组织阶层化的本能”（hierarchal instinct）——亦即人
类非常习惯于将自己划分成各种阶级。有些人否定这种本能的存在，但是，英国诗人波普
（A.papc）在两世纪以前便已注意到这种现象，并视其为神圣的法则，他说：
阶级顺序是上天的第一道法则，
有些人必然比其他人地位更高。
他准确地观察刮，人类在胜任愉快时所获得的满足：
要知道，人人都在追求幸福，
所谓上帝和自然都只为人类所设，
一切理性和感官的喜悦，
全在于以下三者：健康、和平、以及能胜任。
波普还阐明了层级组织学的一项重要原理，他说：
人都是怎样呢？既想继续往上高飞，
却义无力达到真正的完善。
换句话说，很少有人留在能胜任的职位上而感到满足，每个人都坚持晋升到能力范围以
外的阶层。
英国神学家史密斯（S，Smith）也曾生动地描述工作上的不胜任情形，他的比喻十分贴
切，因而成为广为人知的论凋：
如果让你挑选桌上一些洞的形状一一其中有圆形、三角形、正方形和椭圆形，每种形状
代表生命中的不同部分，同时也用来区别不同类型的人。我们通常将会发现，三角形的人会
选择正方形的洞，椭圆形的人选择三角形，而正方形的人硬往圆彤的洞里挤。也就是说，职
员和工作场所，工作者和被做的事情，甚少能互相搭配而达到适才适所的境界。
美国文学家欧文（w.Lrving）指出：“愚蠢的人通常喜欢担任公职，尤其能够被晋升到
较高的官职上。”然而欧文并不了解，有些人在担任部属职位时或许聪明干练，但晋升为重
要职位的主管时就显得愚昧不堪了。正如一根蜡烛足以照亮餐桌，但用来当照亮街头的路灯
便显然不适合。
此外，马克思（K.Marx）显然也观察到层级组织的存在，只是他似乎相信只有资本主义
者才会支持层级组织。
根据彼德原理，我们将知道“各尽其才”的理想境界是不可能做到的。因为如此一来，
我们必须把员工永久留在能胜任的阶层上，但这是不可能的：每个员工终将刮达他的不胜任
阶层，一旦到达不胜任阶层后，员工但不再各尽其才了。
在某些诗人的作品中，我们似乎可以找到比较科学的观点＋例如女诗人狄金森（E，
Dickinson）的格言。
对从未成功的人，
成功的滋味最甜美。这句话在心理学上说得通，特别是“成功”意指层级组织学上的晋
升极限（不胜任阶层）的时候。
此外，在《由镜中看世界》（Through the Looking-Glass）一书中，英国作家道奇生
（C.w.Dodgson）惜着皇后的后来显示生命已到达不胜任阶层：“你瞧！现在你所处的位
置，你再努力也离不开了。”换句话说，一旦员工到了晋升极限，再费心努力也不能获得进
一步的晋升了。
奥地利精神分析学家佛洛伊德（Ｓ.Freud）的发现，似乎比其他任何早期作家更接近彼
德原理。他观察经神病、焦虑、精神忧郁不安、健忘症等的病历，发现这些病例非常普遍，
而这些症状我们或可称之为“普遍生存不胜任并发症”（Generalized Life-Incompetence
Syndrome）。
这种生存的不胜任自然使人产生强烈的挫折感，佛洛伊德这位讽刺家，选择以性方面的
词语来解释挫折感，例如，崇拜男性性器、阉割情结，以及恋母情结等。换句话说，佛洛伊
德主张，女人的挫折是因为不能成为男人，男人的挫折是因为不能卞孩子，而男孩的挫祈则
H为无法与母亲结婚等等。
但是在思考的过程中，佛洛伊德忽略了一点：挫折感的来源是由于人们渴望得列更响往
的职位（如：男人、父亲、母亲的大夫、父亲的太太等等。）换句话说，挫折是由睛渴望获
得晋升！而根据层级组织学，挫折必然山是晋升后的结果。
佛洛伊德会有这洋的疏失，原因在于他极端内省的性格：他只是持续探讨病人的内心世
界。相反地，层级组织学所要探讨的是病人以外的世界，亦即研究被人类操纵的社会秩序，
并实际解释人类在该仗序中的功能。佛滔伊德花时间探索的是潜意以黑暗处的奥秘，而我则
致力于探讨可观测的人类行为上。
佛洛伊德派的心理学家，其未能研究人在社会上的功能，这神情形就好比一个初次看到
电子计算机的人，只是一味思索机器内部的结构和机械，却不问该机器的功能和用途是什么。
然而，我们不能抹煞佛洛伊德首开风气的研究成果。虽然他误解的地方不少，但他也发
现很多。由于经常观察病入的内心世界，他终于发展出一套有名的理论，亦即人个广解自己
的动机和情感，因此也无法从自己的挫折感解剖出来。这种说法无懈可击，因为根本没有人
能清楚而理性地谈论自己潜意识的本质与内容。
佛洛伊德的专业才智，使地发明了精神分析学，地声你呵借此帮助病患了解他们的潜意
识，
但是，此后他便说得离谱了，因为地竟然替自己作心理分析，并声称他已了解了自己的
潜意识（有些批评家认为。佛洛伊德的一切成就不过是使他的病患了解佛洛伊德自己的潜意
识而已）。无论如何，经由这种自我心理分析的过程，佛洛川德把自己脚下的阶梯也踢掉了。
如果佛洛伊德了解层级组织学，－地必然会回避最后一个步骤（译注：亦即自我心理分
析），冈此也将永远不会刮达到他的下胜任阶层。
总之，佛洛伊德的伟大理论建构于强调潜意识的不可如上，他虽后来自相矛盾削弱了理
论的说服力，但他着实为后起之秀波特（S．Patter）指引出一条研究途径。
和佛洛伊德一样，波特也是一位擅长讽刺的心理学家（或你心理讽刺家），对他所见阶
闻的观察极为敏锐，对创造生动且容易记诵的术语也极为大胆，因此，地在心理学上的地位
足以与佛洛伊德并驾齐驱。
和佛洛伊德相同，波特观察厂人类挫折感的各种现象，并将其区别分类。他称受挫折的
基本情况为“一下”（one－down），去除挫折感后的兴奋心情为“一上”（one－up）。他
假定人都有－种本能的驱策力，想从“一下”的情况转移到“一上”的情况，而这种转移的
技巧他称之为“一上法”（one-upmanship）。
波特和佛洛伊德最大的不同点是，波特反对佛洛伊德的潜意识动机学说。他认为：人类
行为是基于有意识地想战胜他人和环境，亦即有意识地想达到“一上”的情况。此外，波持
也驳斥佛洛伊德所谓受挫病人必须接受专业治疗的说法，他主张另一支派的自助式心理学。
亦即教人各式各样的手段、技巧、策略等，只要运用得当，那些方法便能使病患转成“一
上”的情况。
而波特冠冕堂皇理论下所描述的“一上人”（One-upman）、“生存人”（Lifeman）、
“投机人”(Gamesman）等，这些人都以各种不当的行为，而使自己在社会、商业、专业、
或运动等方面的层级组织中获得晋升。
波特的理论十分有趣、因而容易使我们忽略地理论系统上的上要缺点，亦即波特认为，
“一上人”如能学得足够的计谋，他便能持续晋升而永远保持“一上”的状态。
事实上，所有“一上法”都无法使人超越不胜任的阶层。运用技巧的结果只会使人提前
到达不胜任阶层而已。而一旦到达不胜任阶层，便等于处在“一下”的情况，那时所有图存
的方法也无力挽救了。
因此，避免获得终极晋升才能拥有长久的幸福欢乐。在晋升过程中选择一个定点，放弃
“一上法”，并转而履行所谓的“静止法”（Staticmanship）。在稍后的“创造式不胜
任”一章 里，找将说明如何做到上述几点。
在此，我必须向波特这位伟大的理论家致敬，因为他在佛洛伊德理论和彼德原理之间，
巧妙而成功地搭起了一座桥梁。
帕金森（C.N.Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织
中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降
低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”（the rising
pyramid）。
这种理论计有下列缺陷：第一，该理论假设主管必然具有某种意图或谋略，但是根据我
的调查显示，许多主管根本无法订定任何有效的计划（包括分化，征服或其他目的的计划）。
第二，帕金森所描述的现象（冗员过多及生产力低落）经常会和监管人员的实质利益直
接冲突。如果效率过低导致企业垮台，那么主管人员也将因而失业。就政府的层级组织而
言，若效率太低，也会被立法委员或稽查人员责难或羞辱（被指九良费或不胜任）。主管人
员如此蓄意伤害自己，似乎是令人难以置信的事。
第三，假设其他条件不变，支付员工的薪资愈少、企业所获得的利润愈多，而高阶层主
管的薪资、红利、股利、盈余等也必然增多。因此，如果一千名员工便能使层级组织发挥营
运功能，主管单位没有理由要雇用一千两百名员工。但是，假设一千名员工仍然无法使层级
组织有效运作，那么，根据彼德原理所显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶
层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工部已渴尽全力了，于是为了再增进效率，
他们只好雇用更多的员工。如同我在第三章 所指出的，员工的增加或许可以使效率暂时提
升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是，唯一改善的方法就是
再次增雇员工、再次获得暂时的高效率、然后是另一次的逐渐归于无效率。
这就是为什么员工人数和有效完成的工作量，两者之间并无直接的关连。帕金森的谋略
理论不能用来解释员工累增的现象，因为员工的增加乃是层级组织高级主管真诚追求效率
（虽然徒劳无功）的结果。
除此以外，帕金林的理论基础是建立在金字塔式或封建式的层级组织上。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]金字塔式或封建式的层级组纵[/color][/b][/font][font=宋体]
帕金森曾发现这种型式的层级组织，是因为当时的军队中根深抵固地保有老旧的传统和
僵化的组织型态。
当然，这种封建式的层级组织目前尚未完全消失。但是一套完整的组织阶层系统，必须
同时注意到其他型式的层级组织，能解释各种组织的运作情形。
例如：T字型层级组织。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]总经理[/color][/b][/font][font=宋体]
从图型显示，该公司拥有三个主要部门、二十三位副总经及一位总经理，这和传统的金
字塔型式并不相符。
又如：自动化层级组织。
从这种新式的图型显示，以前金字塔底部的员工群，改由电脑，所取代了。
由一部电脑支撑许多部门，形成了倒金字塔的层级组织，类似的情形在别种层级组织也
可见到，例如许多主管、＝督寻员和销售员底下，共同由一个高度自动化的生产过程所支撑
便是一例。
在本书第三章 我已提过“自由飘浮的顶端”（Free－Floating Apex）的情况一一亦即
由一位主管管辖实质已不仔在的部门，或是所有员工被调到别的部门，而只留下主管一人。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]主管 自由飘浮的顶端[/color][/b][/font][font=宋体]
不幸的是，帕金森的研究做得不够彻底。诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内工
作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的
后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。因
此，很遗憾地，我们必须摒弃帕金森那种吸引人又青似健全的理论。然而，世人对帕金森推
崇备至，闺为地提醒人们注意到某些社会现象，而现在，那些现象已由彼德原理首次以科学
方法加以阐释。[/font]
第九章 层级组织学的心理层面
[font=宋体] 唉！注定不幸的牺牲者，照样得扮演他们的角色。——T·葛雷
在一次层级组织学的演讲后，一位学生递给我一张字条，里头写着下列问题：“你把不
胜任的游荡者描述得那么生动，为什么不更深入探讨他们的心态？在晋升极限后，员工本人
自知不胜任吗？地能接受当寄生虫吗？他知道自己正在欺蒙老板、阻挠部属、并像癌细胞一
样腐蚀社会的经济结构吗？”最近很多人向我问到这一类的问题。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]一项公正的调查[/color][/b][/font][font=宋体]
首先，我必须强调，层级组织学是一门社会科学。因此，在分析时必须采用客观的标
准，而不能使用充满感情的字眼，诸如“游荡者”、“寄生虫”、“欺蒙”、“癌细胞”
等。尽管如此，探讨不胜任者心态是个值得思考的问题。只是我一向以客观观察者的身份来
研究行为科学，因此彼德原理的发明，是透过观察外在的明显行为，而不是臆测或推断别人
心中的想法而得来的。
[b][color=#009900]●镜子啊！墙上的镜子啊！[/color][/b]
但是，就本质而言，探讨他人的心态是十分有趣的。例如：“一个人对自己的不胜任有
多少了解？”我对上述问题的回答不免主观，而且可能欠缺科学上必要的严密与逻辑性。
在大多数案例中，我发现不胜任者很少有具体的表征，但是。分析一些案例后，我获得
精神层面上的结论：亦即不胜任者会把自己的困境合理化，并将过错推到其他人身上。
分析得愈深入（译注：亦即推责得愈彻底后），不胜任者愈能接受自我。但是，就我所
知，从没有人能真正了解层级组织制度，或者从没有人把晋升当作工作不胜任的导因。
“精神病学档案，第十二号案例”
史蒂克是某家重金属公司的仓储职员，地工作十分胜任，晚上努力进修而获得仓库管理
和初级炼冶术方面的学位，于是他被晋升为仓库副领班的职位。
当了六年的副领班以后，史蒂克要求晋升，但是上司认为他欠缺领导能力，因为地无法
使仓库工人服从他的命令。于是，他便没有资格晋升仓库的领班。
然而，史蒂克不能接受地在监督职位上不胜任的事实，他辩称，那些高大、魁梧的仓库
工人会轻视他，是因为他身材矮小只有五英尺六英寸高的缘故。
于是史蒂克买了一双高跟鞋，在仓库工作时也戴着帽子，如此可以使他看起来个子高一
些。此外，他还到健身房锻炼身体，体重增加，肌肉也比以前结实，但是，仓库工人仍然不
服从他的领导。
结果史蒂克为自己身材上的缺陷自苦不已，他变得愈来愈忧郁，最后只好求助精神治疗。
在治疗期间，哈地医生告诉他许多矮人成名致富的事实，想借此帮助他建立自信，但这
种方法反而使得史蒂克更加沮丧，因为他发现自己不但身材矮小，即连处境也是黯淡悲惨。
他的自信心再次受到打击，因而只能当一个比以前更不胜任的副领班。
[b][color=#009900]●和爱一样，精神治疗是永远不够的[/color][/b]
由史蒂克的案例显示，不了解彼德原理，而以精神治疗的方式处理工作不胜任的问题，
结果反而更加不利。
哈地医生被史蒂克的身材问题转移注意力，事实上这和身材根本无关。史蒂克的真正情
况只是：他已到达公司组织中的不胜任阶层，这个事实是任何精神治疗所无法改变的。
但是史蒂克或许可以觉得好过些，如果人家安慰他说，他继续担任副领班并不代表失
败，而是一种成就。
或者，史蒂克可能觉得快乐一点，如果他能了解，他并不是唯一不幸的案例，其他层级
组织的每个人，和他一样，都无法摆脱彼德原理的支配。
总之，我深信，了解彼德原理，将有助于分析层级组织中的各种僵局。
[b][color=#009900]●洞奈心态也是不够的！[/color][/b]
有时，批准一项人事升迁案以后，管理当局使洞宗情况，亦即了解到被晋升者无法适当
执行新职务。他们会说：
“葛林当了领班后表现不太好。”
“戈德到底不适合接任柏特的缺。”
“嘉丁顿小姐当档案科长似乎不上轨道。”
有时，员工他们也会洞察到自己并不胜任，
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]但仍接受自己[/color][/b][/font][font=宋体]
无法胜任的较高职位。此时，具有洞察力只是使人产生许多懊悔的想法，很少或根本不
能因此而采取补救的措施。
洞察档案，第二号案例欧佛瑞治是艾克西尔市一所学校的副校长，他十分胜任，后来被
晋升为校长。但担任校长不到一个学期，他便体认到自己无法胜任这项工作。
于是请求降职，但他的申请遭到拒绝！
结果，他只能继续待在不胜任的阶层，继续当个不快乐、满腹牢骚的校长。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]外界的调查者[/color][/b][/font][font=宋体]
如前所述，有时管理当局和员工本人都会洞察到工作不胜任的情形，但是都束手无策。
读者或许会想：“为什么不试试职业性向测验或是效率评估测验呢？那些外界公正的调查
者，必然能够诊断出不胜任的情形，并且能提出有效的补救方法。”
那些调查专家真有办法做到吗？且让我们瞧瞧他们是如何处理情况的。
[b][color=#009900]●人事安排的新旧方法[/color][/b]
在以前，员工的安置大都采用随机方式，有时根据雇主的好恶，有时根据员工个人意
愿，有时则纯粹靠机运（亦即职位出缺时刚好有人上门求职）。这种随机安置员工的情形在
某些层级组织中仍然见得到（尤其是规模较小的小型组织）。
通常，随机安置的结果是，把一名员工安插在他几乎无法胜任的职位上。于是，该名员
工表现平平，他被指为个性不良、意志力薄弱、乎庸懒散等等。他的上司会劝诫他更努力工
作，然后要他实践某些格言，诸如：“有志者事竟成”，“即使一开始失败了，也要一试再
试”等。
由于得不到上司的好印象，该名员工迟迟等不到第一次的晋升。最后可能连他自己也失
去信心，认为自己根本没有价值、没有获得晋升的资格。这种情形我称之为“乌利亚并发
症”（Teh Udah Heep syndrome）。（译注：旧约圣经中，大卫王为了接近乌利亚美丽的妻
子，故意派他到前线作战，结果乌利亚因而阵亡。）
现在，随机安置员工的方式，已多由职前考试和性向测验所取代。目前流行的观念是：
“如果你一开始不能成功，试点别的吧！”
当然，如果没有称职的人来评估并解释测验结果，举行性向测验将没有任何用处，因为
如果处理不当。性向测验也不过是随机安置的另一种变形而已。
但是，如果是由能胜任的人来管理，性向测验就能具有实效。目前已有一般性向测验及
智能测验，用来测试受测者的语言、智商等能力；另有书记测验，可显示受测者记忆数字、
抄录姓名、地址的技巧；其他还有些测验，可测出一个人的机械才能、艺术才能、体能技
巧、社会技能、科学推理、以及说服能力等等。
测验的结果通常以图型表示，可显出受测者各种技巧的胜任程度如何，以下便是这类图
型之一：
这种测验的目的是尽快把员工安置在最合适的职位上，以便使其潜力能充分发挥出来，
但是，很显然的，以后的每次普升都将只是把员工转移到他比较不能胜任的职位而已。
且让我们参考这种情形在实务上如何运作。
“人员安置档案，第十七号案例”前述测验图型其实是一名商学院毕业生布瑞兹的测验
结果，该生当时正向盖尔冷气公司应征职位，经由图型可知，布瑞兹的说服力高过一般人，
同时他的智力也很高。
布瑞兹因此被聘为推销员，他没有多久就连获两次晋升：第一次升为区域销售经理，那
时他仍花大部分时间从事推销工作，之后他升为销售总经理，主要负责监督和组织工作。
值得注意的是，根据上述图型，布瑞兹成绩最差且远远逊于一般人的正是组织能力。而
这项技能却是他目前每天必须使用到的。例如，他随意分派任务给手下的推销员。哈札德是
一名缺乏经验的推销员，布瑞兹却指派他去拜访两位重要的新客户，结果不但使公司丢掉销
售机会，商誉也同时受损。另有一名曾刨销售佳绩的新进员工曼利，布瑞兹将他升为区域销
售经理，但是曼利对手下的推销员漠不关心，他斤斤计较且专断擅权的作风也使员工士气空
前低落。
此外，布瑞兹在文书工作上也一塌糊涂。他所拟的销售区域大小、分布情况，竟然和交
通、业务量、推销员的经验、能力等没有关连，他所写的备忘录和工作记录没人看得懂，而
他的办公桌看起来竟像是一堆垃圾。
如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。
[b][color=#009900]●性向测验的评估[/color][/b]
因此，员工曾否接受测验的最大差别是，受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任
阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。
[b][color=#009900]●效率诊察[/color][/b]
我们已经知道，外来的干预对最初职位的影响是，不但不能防止员工到达不胜任阶层，
反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组
织达到高度成熟商数（参阅第七章 ）时才会出现。
首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现
在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所
要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组
织的缺点，他们也将无法加以矫正。
“效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的
营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小
心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们
对公司的决策没有足够的影响力。
那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，
你们和同行竞争者的效率一样高。”
我们有足够的理由相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的
管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。
在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置
也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位，并罹升一部分员工。”
如此一来，该公司全部活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员
工，进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威和崔米
尔也顺利领得顾问费用。
[b][color=#009900]●评估管理诊察的效用[/color][/b]
（一）事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的
员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。
（二）效率专家最喜欢作的建议是：在两个不胜任员工或两个无效率的部门之间任命一
名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有一种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就
能变成胜任。（注：根据一项对效率专家所作的调查显示，任用协调者、蔓藤式晋升，以及
冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。）
（三）实际上，能提高生产产出的唯一建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织
中，新进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。
有效的管理顾问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋
升，而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾问还会在人事
调动、生产方法、奖励措施等方面提出具体可行的建议，因而使胜任员工的工作效率更为提
高。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]强迫式不胜任[/color][/b][/font][font=宋体]
在重读一些高层胜任员工的案例时，我发现了一个值得注意的心理现象，在此我将加以
记述。
虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第一章 写过的：
“给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不
胜任阶层。”
那些常胜的战地将领、成功的学校督学、胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层
缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
或者换另一种方式来说，之所以有胜任的商业公会领袖、或是优秀的大学校长，原因在
于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
于是，上述那些人便成为最高层人员仍能胜任（Summit Competence）的例子。（注：
在我的档案中，有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最
高层中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是这种现象的实例之一。他不但擅于思考而提出科学
方面的相对论，还同时在男士服装仪容方面独领风骚。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人
仿效的对象。他不刻意装扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会
如何？）
然而，我也观察到，这些在最高层仍能胜任的人通常对停留在胜任职位上感到不满。他
们不能晋升到不胜任阶层——因为他们已经到达顶端——所以他们有横跨到其他层级组织的
强烈倾向——例如，从军中转入企业界，由政治界转入教育界，或由影剧界转入政治界等等
——然后，在新环境中，他们到达以前达不到的不胜任阶层，这种情况更是“强迫式不胜
任”（Compulsive Incompetence）。
[b][color=#009900]●强迫式不胜任档案，若干案例[/color][/b]
麦克白（莎士比亚剧中人物）从一位成功的军事指挥官，变成不胜任的国王。
希特勒（A.Hitler）从优秀的政治家，变成不胜任的元帅。
苏格拉底（Socrates）是一名非凡的教师，但当辩护人时却到达了他的不胜任的阶层。
[b][color=#009900]●他们为什么这么做？[/color][/b]
“因为该项工作缺乏挑战性。”
上述理由，或其他类似理由，是一般最高层仍能胜任者考虑跳槽的主要原因——尽管跳
槽后的结果是导致他们到达强迫式不胜任的阶层。
事实上，还有一项更大、更迷人的挑战——亦即持续停留在不胜任阶层以下的职位上。
这点我将在稍后探讨。[/font]
第十一章 “成功”病理学
[b][font=宋体][color=#cc33cc]祸不单行[/color][/font][/b][font=宋体]彼德原理讨论到此，论点已十分清楚，即：一旦员工到达不胜任阶层，便再也无法有任
何具体贡献了。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]是不胜任，而非怠惰[/color][/b][/font][font=宋体]
然而，我并不是说，员工获得最后晋升就突然变成怠工者。绝非如此！从大多数案例显
示，不胜任的员工仍然有心工作，仍然显得精力充沛，有时仍然认为自己正在工作，但实际
上这类员工所能完成的有效工作已经微乎其微了。
或迟或早（通常不需多久），这类员工就会觉察自己缺乏生产力，并为此感到沮丧苦恼。
[b][color=#009900]●大胆的一步[/color][/b]
现在，我们必须大胆跨进医学领域！本章我将描述早先提及的“晋升极限并发症”的生
理状况。
[b][color=#009900]●一针见血的问题[/color][/b]
许多医生在诊疗时常会被问到两个问题：
（一）如果真有病症，你认为成功者通常会有怎样的生理状况？（注：一般社会学家或
医生所指的“成功”，在层级组织学家看来，应该称为“晋升极限”。）
（二）如果真有妙方，你会给成功族群中的病患什么建议或治疗法？
惊人的报告（一）
在收集医生们的回答后，我发现下列症状是那些所谓“成功”病人的通病：
（一）消化性溃疡，（二）痉挛性大肠炎，（三）粘液性大肠炎，（四）高血压，
（五）便秘，（六）下痢，（七）小便频繁，（八）酒精中毒，（九）饮食过量和肥胖症，
（十）食欲不震，（十一）过敏症，（十二）脑溢血，（十三）肌肉痉挛，（十四）失眠症，
（十五）倦怠症，（十六）心悸，（十六）其他循环系统疾病，（十八）偏头痛，（十九）
恶心和呕吐，（二十）四肢无力及下腹疼痛，（廿一）头昏眼花，（廿二）月经不顺，（廿
三）耳呜，（廿四）手、脚、腋下、或其他部位多汗症，（廿五）神经性皮肤炎，（廿六）
性无能。
以上是“成功”患者经常抱怨的症状，虽然实际上那些人的身体器官可能一点毛病也没
有。
“深入研究案例”例如，斯洛莫是克拉罗办公器具公司负责销售业务的副总经理，他经
常不能出席每周一举行的主管会议，因为每逢星期一下午一点三十分，他就会定时感到偏头
痛。
“深入研究另一案例”迪亚克是格林德利齿轮公司的总裁，由于他患有心脏病，他的幕
僚人员便把一切可能刺激他或使他发怒的消息掩盖下来，于是他并没有实际掌管公司的业
务，他的主要功能只是在每年的常会中，向与会人士宣读公司业务进展迅速的报告书而已。
上述的所有病症(患者通常同时患有两项或两项以上的症状)，便构成所谓的“晋升极限
并发症”（Finai PIacement Syndrome）。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]惊人的报告（二）[/color][/b][/font][font=宋体]
不幸的是，到目前为止，医学界仍然不能接受“晋升极限并发症”。事实上；他们始终
认为我的层级组织学是假科学，因而显得冷漠，甚至充满敌意。然而，真理总会公诸于世，
假以时日，社会秩序渐趋混乱，人们终将接受我的看法。
[b][color=#009900]●三项医疗错误之一[/color][/b]
晋升极限并发症的患考通常会替自己找借口，他们声称，他工作上的不胜任是因为身体
的疾病导致的。他们常说：
“假如我能不再头痛，我就能专心工作。”
“假如我能恢复食欲……”
“假如我能把酒戒掉……”
“假如我能好好睡一晚……”
根据我的调查显示，有些医护人员听到这类好像合理的说辞后，便开始诊治病患生理上
的疾病，而不再探究发病的原因。
这些人采用的治疗法不外乎开药方或是动手术，但都只能暂时减轻病患的痛苦。因为病
人不会服完药后就变得能胜任，而不胜任的肿瘤也不是手术刀所能割除的。
此外，善意的建议也一样徒劳无功：
“别紧张，慢慢来！”
“不要操劳过度！”
“试着轻松一下！”
这类劝慰性的建议是没有用的。很多晋升极限并发症的患者之所以会感到焦虑，是因为
他们自知工作缺乏实效，自然他们不可能再听从那些要他们减少工作量的建议。
另一种无济干事的安慰方法是哲学的观点：
“不要想解决世上所有的问题。”
“每个人都有困难，你的情况不比别人糟。”
“在你这个年纪多少都会碰到这类问题。”
很少晋升极限并发症的患者会心甘情愿接纳这种不着边际的说法。因为大部分患者都是
以自我为中心：他们才不关心哲学或是其他人的问题，他们只想解决自己工作上的问题而已。
另外，恐吓式的建议也常被用到：
“你再这样下去，迟早会死在医院里。”
“除非你放慢步调，不然你还会有更严重的毛病。”
这种恐吓的方法仍然没用，病患不能自主地只是会继续“这样下去”而已，要改变患者
的生活方式，唯一的办法是让他晋升，但是他已到达不胜任阶层，获得晋升是绝不可能的。
再另外一种十分普遍的建议是自我节制：
“节食吧！”
“少喝一点酒吧！”
“性生活要节制些！”
这些自我节制的谏言通常也不能起任何作用。晋升极限并发症的患者在工作上得不到乐
趣，他们已经觉得很沮丧了，怎么可能再放弃他们工作以外仅有的少数乐子呢？
况且，很多男人觉得，纵情于感官享受似乎意味着具有特殊胜任能力。这种想法可由下
列语词看出端倪。例如：“他的胃口很棒。”“他是个大情人！“他酒量不错。”对于那些
别无其他优点可让人称赞的男人而言，这类赞美听起来格外甜美，因此更不可能放弃他们的
嗜好了。
[b][color=#009900]●三项医疗错误之二[/color][/b]
第二种类型的医生是：在诊断后发现晋升极限并发症患者并没有身体器官上的毛病，于
是试图说服病人，要他们相信根本没有生病。
“你真的没病，只要服些镇静剂就可以了。”
“不要老是想它，这些病症都只是你自己的想像，你太紧张了。”
当然，这种劝告不可能有任何助益，病人知道自己正处于痛楚中，不论医生承认与否。
于是，通常的结果是，病患对医生丧失信心，并转向另一个可能比较“了解他的病
情’’的医生求诊。此外，病人也可能对所有正统医疗方式丧失信心，并开始咨询没有医学
素养的各种密医。
[b][color=#009900]●三项医疗错误之三[/color][/b]
当药物治疗和外科手术均告失败时，心理治疗便被派上用场，但这种治疗法也很少能成
功，因为它们无法根本矫治晋升极限并发症患者的病源——亦即病患工作上的不胜任。
[b][color=#009900][●略具功效的治疗法[/color][/b]
根据我的调查显示，唯一能使晋升极限并发症患者获得解剖的治疗法是：分心治疗法
（distaction therapy）。
“去学打桥牌！”
“开始集邮吧！”
“从事园艺吧！”
“学习烹妊吧！”
“学绘画吧！”
通常的情况是，当医生察觉病患穷于应付本身的工作时，便会转移病患的注意力到其他
可以应付得来的事情上。
“具启发性的案例”路西模是一家百货公司的行政主管，他宁可每天下午待在俱乐部也
不愿回办公室去。据他的病历显示，他是患了严重晋升极限并发症的病人，因为饮酒过量、
曾两次中度心脏病突发、体重过重、且患有慢性消化不良的毛病。
在医生的建议下，路西模开始玩高尔夫球，不久他就迷上了这项运动，每天下午他把大
部分精力花在打高尔夫球上，于是球艺进步得十分迅速，直到有一次他驾驶电动高尔夫球车
失事丧命为止。
由此案例可知，尽管路西模的病症没有痊愈，但他已由和工作有关的晋升极限并发症，
转换成只是和高尔夫球相关的假成功并发症——因为他不再为工作的问题担心了！这种治疗
法因此称得上成功的。
那些采取这种治疗法的医生，似乎颇能了解（虽然还不够明确知道）不胜任才是病源，
因此他们设法让病人在某些非职业的范围里获得能胜任的感觉。
[b][color=#009900]●虚假的讯息[/color][/b]
关于晋升极限并发症尚有一点值得一提：晋升极限并发症在社会学上的重要性将会与日
俱增，因为患有这些症状的人往往能获得崇高的社会地位。患者将会夸大自己的症状：将会
固执地让自己的溃疡或心脏病更恶化，借以显示自己比其他朋友更具胜任能力。事实上，晋
升极限并发症的地位价值是如此崇高，以致有些根本没病的员工也会伪装患了这类病症，目
的是要使人觉得他们也具有相当的胜任能力。[/font]
第十二章 晋升极限的非医学指标
[font=宋体] 我如何辨识征兆和讯号？——H.W.朗费罗
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]共同的需要[/color][/b][/font][font=宋体]
在层级组织中，知道谁已到达或谁尚未到达晋升极限，通常是很有用的。不幸的是，你
不可能总是握有员工的健康状况纪录表，而借以判断员工是不是患了晋升极限并发症。所
以，本章将列举一些讯号，提供你作参考。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]不正常的标记[/color][/b][/font][font=宋体]
这是层级组织学中非常重要且深具意义的一部分。
一般能胜任的员工在办公桌上通常只摆着工作所需的书籍、文件和仪器。但是，当员工
到达晋升极限后，便可能以某些异常且别具意义的方式来摆设办公桌。
[b][color=#009900]●通讯设备爱好狂（Phonophilia ）[/color][/b]
通常，员工会为自己的不胜任辩解，并将原因归咎于无法和同事、部属保持密切联系。
于是，为了补叙缺失，不胜任者会在办公桌上安置数架电话、一部以上的对讲机（包括按
钮、指示灯、和扩音器）、以及一台以上的录音机。不久，这类员工便会养成同时使用两部
以上电话设备的习惯。这种现象会急速恶化下去，并且通常会到无可救药的程度。（附带一
提的是，许多妇女成为家庭主妇后便已到达不胜任阶层，于是她们也成为爱好通讯设备的一
群，这种现象近来有愈演愈，烈的趋势。例如，典型的情况是，主妇们在厨房里安装一架具
有扩音、分机等多项功能的电话系统，如此一来，她们便能与邻居、饭厅、洗衣室、游戏
房、后门、以及母亲等经常保持密切联系。）
[b][color=#009900]●纸张恐惧症（Papyrophobia）[/color][/b]
纸张恐惧症患者不能忍受在办公桌上放置任何文件或书籍。比较严重的，甚至连办公室
里都不许有。这或许是因为每张纸都会使他们联想到自己无法胜任的工作。也因此难怪他们
会讨厌看到纸张了！
但是，患有纸张恐惧症人通常会从他们的恐惧中找出优点，他们美其名为“保持办公桌
洁净”，并期望给人“办事速度奇快”的印象。
[b][color=#009900]●纸张爱好狂（Papyromania ）[/color][/b]
和纸张恐惧症患者刚好相反，纸张爱好狂的员工会在办公桌上零乱堆置着不用的文件和
书籍，借以有意无意地掩饰自己的不胜任——使人觉得他们的工作量太多（多到任何人都不
可能做得完）。
[b][color=#009900]●档案爱好狂（Fileophilia）[/color][/b]
有一种不胜任员工对文件的精确分类和排列十分爱好，可以说已到疯狂的程度，而这类
人通常还有一种病态恐惧心理——害怕遗失任何文件。他们不断忙着重新整理及检查以往的
业务，借以防止别人（及自己）察觉到自己对眼前的重要工作贡献有限或甚至毫无贡献。总
之，这类员工只是把目光放在过去，而专注于档案资料上，对于现在的事务，他们反而不愿
理会。
[b][color=#009900]●大型桌子爱好狂（Tabuiatory Gigantism）[/color][/b]
患有此种症状的不胜任员工，会渴望拥有比其他同事更大的办公桌。
[b][color=#009900]●各型桌子排斥狂（Tabulophobia Privata）[/color][/b]
有这种排斥狂的员工，完全不能忍受办公室里有任何桌子。这种症状只有在层级组织的
最高阶层才看得到。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]心理层面的表白[/color][/b][/font][font=宋体]
在我进行研究时，我曾花许多时间在接待室与当事人晤谈，当时那些人因主管不在场而
能畅所欲言，而我也因此发现了晋升极限并发症者一些有趣的心理表白。
[b][color=#009900]●自艾自怜（Sef-Pity）[/color][/b]
许多高层主管在会谈时会抱怨他们现在不幸的境况：
“没人真正赏识我。”
“没有人能和我配合。”
“上层不断的施压和部属无可救药的不胜任，使我夹在中间根本做不好事情，连让办公
桌保持洁净都做不到，可是没有人能了解我的情况。”
在这样自艾自怜时，抱怨者通常还会强烈缅怀“过去美好的时光”——因为当时在较低
的阶层工作，他们还处于能胜任的阶层。
这种复杂的情愫——感伤地自艾自怜、对现状的不满、对过去的盲目赞美，我称之为
“怀旧情结”（the Auld Lang Syne Complex）。
“怀旧情结”很有趣的一个特点是，尽管这类患者声称自己是现状下的受难者，但他们
也从不认为其他员工更能胜任他们目前的工作。
[b][color=#009900]●图表爱好狂（Rigor Cartis）[/color][/b]
根据我的观察，有些员工到了不胜任职层便患有图表爱好狂。亦即他们对组织结构及工
作流程表有异常的兴趣。他们顽固地严格遵循图表上的线路和箭头行事，而完全不管这么做
会导致迟延或损失的后果。这种图表爱好狂的患者通常会把图表挂在办公室墙上最显要的地
方，并且，有时还可以看到他们把工作搁在一边，而虔敬地站在他们的偶像（图表）前凝思。
[b][color=#009900]●强迫式的无所适从（Compulsive AIterriation）[/color][/b]
有些员工在到达晋升极限后，为了掩饰自己的不安，会故意让他们的部属老是感到无所
适从。
例如，当这类型的主管接到一份书面报告时，他会把报告扔到一边，然后对部属说：
“我没时间研读你这份废话连篇的报告，你还是扼要口头说明好了！”
假如这名部属改用口头报告，该名主管又会打断部属的话说：“除非你把意见写下来呈
报给我，否则我真不知道怎么思考。”
于是，信心十足的员工会因主管的冷漠态度而感到气馁，比较胆小的员工则因主管的过
度亲切而惊慌失措。人们一开始或许会以为这强迫式的无所适从即是波特的“一上法”，事
实上这两种方法然不同。波特的一上法目的是要帮使用者晋升到不胜任阶层，而“强迫式的
无所适从”则主要是被已到达不胜任阶层的主管所采用——用来当保护自己的法宝。
总之，使用“强迫式无所适从”法的主管，其部属通常会说。“真不知道该怎么应付他
好！”
[b][color=#009900]●犹豫不决并发症（Teeter－Totter－Syndronme）[/color][/b]
所谓犹豫不决并发症是指，某人完全不能作出适当的决策。这类型的员工总是为一个问
题的正、反两面不断思考，但始终不能决定支持哪一方。他们会把自己的按兵不动辩解为
“遵循民主程序”或是“从长计议”，于是，他们经常把应该解决的问题搁在一边，直到有
人作决定了，或是为时已晚无法解决为止。
此外，我还注意到，犹豫不决并发症患者通常也是纸张恐惧症者，于是他们必须想尽办
法把手边的文件推辞掉。他们常用的方法是：向下、向上、以及向外推诱。
在向下推倭方面，这类主管会把文件交给部属并命令道：“不要拿这种小事来烦我！”
于是，部属便因而被迫做出一些超越职权范围的决策。
而向上推倭方面则需要相当的技巧，这时，犹豫不决并发症患者必须仔细研究个案，直
到能挑出比较异常的小问题时，便可名正言顺地呈报上级审核。
至于向外推诱的方法是，召集同事开会讨论，然后再依大多数的决定行事。这种方法和
另一种“约翰民意调查法（The Jonh Q。public Diversion)类似，亦即把文件交给别人，由
别人执行问卷调查而测知民众对该事件的看法。
此外，那些在政府机关服务的犹豫不决并发症患者，他们会以独创的方式解决问题：当
他们碰到无法决定的案子时，他们会在晚上悄悄把档案拿到办公室外头扔掉。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]●古典的实例[/color][/b][/font][font=宋体]
莎士比亚曾生动描述晋升极限者的心态：亦即只因为部属或同事外表上某些特点，便以
不合理的偏见对待他们，而那些外表特点其实和工作表现毫无关连。例如，在“凯撒”一剧
中，莎士比亚借凯撤的口气说：
我喜欢身旁的人都是胖予……
而那个凯西阿斯忐起来很瘦弱；
他就是心思大多了：这种人很危险。
此外，根据可靠的记载，拿破仑在他事业末期时开始以鼻子的大小来评断人，因此那时
只有大鼻子的人才能得到拿破仑的喜爱。
有些这类患者还会莫名其妙地讨厌某些无关紧要的细节，例如下巴的形状、乡音的轻
重、外表的剪裁方式、顺带的宽度等等。他们对实际工作上的胜任与否反而漠不关心，这种
偏见我称之为“凯撒式移情作用”（TheCasarian Transference）。
[b][color=#009900]●喜好谈笑的习馈（Cachinatory lnertia）[/color][/b]
晋升极限的另一必然征兆是：喜欢谈天说笑，而不能专心在工作上。
[b][color=#009900]●建筑爱好狂（Stucturophilia）[/color][/b]
患有建筑爱好狂的员工对建筑物的设计、结构、维护和重建特别感兴趣，他们对自己份
内的工作，或原本该在建筑物里面进行的工作，反而愈来愈不在乎。这种现象我在各种层级
组织都曾见过，但情况最严重的显然是政客和大学校长。而在最极端的案例中，有些病患甚
至会不由自主地想要兴建大墓或纪念碑；古埃及人和当今的南加州人似乎都严重患有这种症
状。
建筑爱好狂一般地被称为“大厦情结”（Edifce Complex），但是我们必须精确区分单
纯的爱好建筑物和较复杂的“大厦情结”，因为后者牵涉到更广泛、更多且更复杂的问题。
例如，“大厦情结”常使有心改善教育、健康服务、或家教辅导的善心人士感到挫折，因为
当这些善心人士向各界专家咨询时，他们往往发现专家们已到达不胜任阶层，因此根本无法
提出确实可行的计划来。于是，咨询结果唯一达成协议的是：再盖一栋房子。
此外，教育家、医生、牧师等也常患有建筑爱好狂，他们于是向捐赠人建议：“捐一栋
房子吧！”而教会、学校董事会和基金会的成员也常患有同样的情结，他们发现从事这些行
业的许多已到达不胜任阶层，因此决定将钱投资在建筑物上，而不愿投资在人事或工作计划
上。结果，和其他心理学上各种情结一样，这种“大厦情结”也会导致怪异的行为。
“宗教改善计划档案，第六十四号案例”艾克西尔市第二安乐教堂的委员会注意到出席
聚会的人愈来愈少，于是他们征求各种改革的建议。其中一派人提议更换牧师，因为他们已
听厌了罗牧师传统的讲道方式，并认为内容和现代人的生活相去太远。结果，该委员会请来
了一位客座牧师，讲道内容包括性革命、代沟、战争无益论，以及新道德观等，有些比较保
守的教徒于是威协说，如果这类“离经叛道”的讲道方式再继续干去的话，他们将退出教会
以示抗议。最后，委员会协议再盖一栋新教堂，并由以前传统牧师负责讲道（并且薪资偏
低）。
新教堂落成后，委员会却发现，原本人数就十分有限的聚会，在大教堂的衬托下显得人
数更少了。他们于是考虑是否改聘一名较具活力的牧师，况且，如此一来，还可能严重妨碍
购置新风琴和建造新社交中心的计划。
总之，区分“建筑爱好狂”和“大厦情结”的方法是，建筑爱好狂的患者通常会有一种
病理上的需要——在建筑物或纪念碑上冠上他们的姓名，而患有大厦情结的人则表现在：起
初是想为改善人类生活品质而努力，结果却只是再多盖另一栋建筑物而已。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]抽搐与怪异习性[/color][/b][/font][font=宋体]
一个人到达晋升极限后，通常都会有怪异的生理习性和抽搐的现象。这种情形英国小说
家狄更斯（C.Dickens）在他的小说中曾有生动的描写。
而这些习惯包括有：咬指甲；以手指或铅笔敲打桌子；将指关节弄得吱吱作响；玩弄钢
笔、铅笔、裁纸刀等物；无聊地拉橡皮筋；无缘无故长叹作声等等。通常，晋升极限并发症
患者的这些怪异动作之所似未受注意，是因为他们做这些动作的同时往往两眼凝视前方良
久，欠缺经验的旁观者还以为他们正全神贯注思考职务上的问题，但是层级组织学家却能知
道其实并非如此。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]不正常的说话习惯[/color][/b][/font]
[font=宋体][b][color=#009900]●使听者莫测高深[/color][/b]
这类说话者特别喜欢使用编写字母和阿拉伯数字（而不以完整的字词来表达意思）。于
是，即使听者能弄懂说话者的意思，也不可能还有余力察觉说话者的知识有限。此外，这类
说话者的目的只要让人对一些琐碎细节印象深刻而已。
[b][color=#009900]●话多而内容贫乏[/color][/b]
有些员工到达晋升极限后，便停止思考或只是稍微思考。为了掩饰自己的懒散，他们于
是草拟一份“通用演讲稿”，其用语听起来似乎令人印象深刻，但又含混得可以适用于任何
场合——或许每次只要更动几个字便能适应不同的特定听众了。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]明智的忠告[/color][/b][/font][font=宋体]
观察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事时，那些征兆将能给你莫大的帮
助。但是，你最困难的工作还是自我分析，层级组织学家的忠告是：先矫治你自己吧！[/font]
第十三章 零晋升时可能健康快乐吗？
[font=宋体] 他们对未来的厄运毫无知觉，也从不担忧今天以后的事。一一T.葛雷
当员工到达不胜任阶层（彼德高原）时，地便处于“零晋升”的状态，本章将探讨不同
员工处于这种形势时的反应。
[/font][font=宋体][b][color=#cc33cc]面对苦涩的事实[/color][/b][/font][font=宋体]
有些员工能够意识到自己已到达晋升极限、已到达不胜任阶层、已力不从心、已能力不
及、或者已“到终点”了（以上这些词语完全同义）。
这类能察觉事实真相的员工，往往将自己的不胜任归因于懒散，他们自认工作仍不够卖
力，因此感到愧疚不安。
这类员工以为，如果更努力工作，他们便能克服新职位上的各种困难，进而成为能胜任
的员工。于是，他们严厉地驱策自己，放弃休闲时间，午餐时间也继续工作，甚至晚上和周
末也都把工作带回家做。
结果，这类员工很快就成为晋升极限并发症的患者了。
还有许多员工从不知道自己已到达不胜任阶层，他们持续忙碌着，对获得晋升也从不放
弃期望，于是他们始终保持健康快乐。
你一定会问：“他们是怎么做的？”
晋升极限者的救星：替代技巧
即员工以其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。
以下我将介绍几种替代技巧。
[b][color=#009900]●技巧之一：不断准备[/color][/b]
在面临一项重要的任务时，胜任的员工会马上着手去做，但采取替代技巧的员工则宁可
先为事前准备工作大忙特忙，以下是他们经常使用的方法：
（1）先证明活动的必要性。真正擅长替代技巧的员工将永远认为证据不够充足，他们
会标榜这样的口号：“宁可谨慎不要事后懊悔”、“欲速则不达”。
于是，他们在长时间去证明活动的必要性，直到该项活动的“必要性”消失为止；此为
“彼德预言”(Peter's Prognosis)。
例如，在筹备救济饥民的活动前，这类员工会花很长的时间研究该活动是否必要，于
是，到头来，你会发现饥民不再需要救济了（译注：可能已饿死了或已友迂饥荒危机了）。
（2）研究其他可行办法。假设事前调查结果证明某活动确瞩必要，采用替代技巧的员
工会进一步探讨怎样才是最有效的办法——不省浪费多少时间。事实上，“其他可行办法”
本身就是一项谷代技巧，同时也和犹豫不决并发症的憎况类似，只是比犹豫不决并发症更不
慌不忙而已。
（3）征询专家意见。终于